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黃虹毓 / 製圖
走在臺北、上海、首爾、東京、新加坡、倫敦的街頭，到處都會看到星巴克（Starbucks），彷佛“星巴克”已經成爲咖啡的代名詞。
我常想，星巴克的咖啡店概念其實不難懂，乾淨而有時尚感的裝潢，舒適的背景音樂，免費的無線上網，這些氣氛讓人願意花費比7-11昂貴將近3倍的價格，去體驗都市人的小寧靜。問題在於，爲什麼沒有其他咖啡店有星巴克這樣的魅力與規模？
更令我好奇的是，喝咖啡這項創新，不怎麼嚴格地來說，是意大利人的“專利”。在米蘭，咖啡是一種生活藝術，讓人聯想到穿著正式襯衫、系著領結的意大利帥哥，優雅地衝泡與拉花，播放著歌劇當背景音樂，讓咖啡製作的本身，就像是一場精彩的現場表演。
按理來說，應該是意大利人先開出星巴克這種咖啡店纔是，怎麼會是美國人拔得頭籌？做了一些調查，特別是看了加州大學洛杉磯分校安德森管理學院（UCLA Anderson School of Management）教授、《好策略壞策略》一書作者理查‧魯麥特（Richard Rumelt）的分析，我終於有點理解其中的脈絡。
你的僵固，他的成就：高價咖啡在美國沒市場嗎？
1983年，霍華‧舒玆（Howard Schultz）是西雅圖一家咖啡豆零售商的業務經理，這家零售店的名字，就叫做“星巴克”。
有一次，舒茲去米蘭出差的時候，被意大利咖啡店的浪漫氣氛所吸引。回國後，他也想開一家類似風格的咖啡店，便向老闆提出企畫案，卻不被認同。老闆認爲，要專注零售本業，開咖啡廳並非公司的強項。更何況，會到店裏去喝價格不斐的咖啡的人，大多是嘻皮與夜貓族，是小衆市場。
當時，星巴克的老闆只看到眼前的客戶，卻沒能看見未來的客戶。他沒有看到，英美茶葉貿易中斷以後，自1820年起，美國人開始以咖啡取代茶葉。他也沒看到，新品種羅巴斯塔咖啡豆（Robusta coffee）出現後，咖啡豆價格開始大幅降低，相對地牽動即溶咖啡的出現，改變了美國人喝咖啡的習慣。他更沒有看見，意大利人魯以基‧貝瑟拉（Luigi Bezzera）在1901年發明出加壓式咖啡機，這種技術讓咖啡與蒸氣互動，大大縮短泡咖啡的時間（增加生產效率），又可以去掉咖啡油的苦澀味道。
結局是，舒茲離開公司，自己創業開店，並且在1987年買下老東家星巴克，將零售與門市業務整合。1992年，星巴克上市，開了125家分店；2001年增加到4700家分店；2010年突破9000家門市；2016年成長到兩萬多家，臺灣則是在2017年初正式達到400家門市。
看不見使用者需求的脈絡，看不見技術演進的脈絡，看不見市場改變的脈絡，就只能痛失江山，空留殘念。
複製的代價：脫離在地脈絡，再創新也沒用
然而，舒茲的創業之路也不是一帆風順，初期開的店因爲曲高和寡，而慘遭滑鐵盧。他太愛意大利的浪漫，卻忽略了美國人在地消費的現實。
星巴克的第一代門市設計，完全是複製意大利風格：咖啡給的是超小杯的濃縮咖啡；店裏沒有椅子，希望顧客就像意大利人一樣站著喝咖啡；背景音樂是歌劇女高音；服務生也穿著正式服裝、打領結；肚子餓的話，有義式餐點可供選擇，只是點餐後要等一陣子才能上菜。
這個意大利模式並不奏效。舒茲發現，原來顧客既想要坐下來享用咖啡，也希望咖啡可以外帶，最好還有大杯或特大杯。咖啡不用太濃，可以加牛奶或增添多一點不同的風味更好。音樂不要太嚴肅，能放鬆心情才重要。咖啡要有手工調製的感覺，但是服務生不用穿得那麼拘謹。最後，顧客希望點餐、上菜的速度要快一點，所以不需要精緻的意大利菜，可頌麪包就可以……就這樣形成了星巴克現在的經營模式。
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時至今日，星巴克已經從使用者身上找到更多創意點子，像是2016年2月推出的“星禮程”（據說是臺灣員工所提出；意即累計喝咖啡里程數，消費滿35元贈1顆星，累計66顆星可升等爲綠星級會員、168顆星升爲金星級會員，各有不同回饋），便頗受年輕人歡迎。企業在複製成功的商業模式之前，千萬別忘記根據在地脈絡來“再脈絡”原有的創新。
最後，我發現，原來許多“能做”的事，卻是很多績優企業不願意做的。
星巴克老東家不願意走出零售業的舒適圈；意大利咖啡店不願意走出小店格局，轉向連鎖模式，並且運用融資上市加速國際化；意大利公司也覺得星巴克不是正統咖啡店，反而更像“咖啡調味乳”公司；咖啡豆的大盤商生意太好，不願意、也看不上咖啡店這種“小生意”；所有的人，也都沒有看見星巴克的垂直整合商業模式：自行烘培咖啡豆、直營搭配特許的連鎖店管理、規模式成長、咖啡豆銷售給自家咖啡店、配合消費者需求調整服務、經營自有品牌等。
星巴克的咖啡脈絡讓我們理解到，在地脈絡可以幫助我們由“創舊”過渡到創新；而過去賴以成功的能力，有可能變成企業成長的阻力。
再脈絡就像跨文化溝通，理解差異才能成功創新
創新再脈絡的主角有兩位，一個是創新的傳遞者，另一個是創新的接受者。創新轉移的過程就像不同國家的人在溝通、語言、價值觀都不同。所以傳遞者必須試著瞭解接受者的在地做法，不能硬搬硬套；接受者也需要了解創新內涵，才能將創新引入組織。
Step1.原創
Step2.去脈絡（decontextualization）
跳出原創新公司的具體做法，將創新變成一套原則。像《從A到A+》研究11家優良企業，統整出共通的成功祕訣。
Step3.再脈絡（recontextualization）
有了共通的成功祕訣後，還需要做改良。這不只是要修改企業內部來配合新模式，還需要修正祕訣本身不適用於公司的地方。
（“思考脈絡”專欄，目的在介紹思辨技巧，以探索問題源頭，瞭解創新脈絡。每期專欄將列舉企業案例，解析各種創新的成功與失敗，並追溯背後的脈絡，藉以理解創新之所以成功的思維，以及創新之所以失敗的迷思。）
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