愛喝咖啡的人大概都聽說星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美國一個家喻戶曉的小說的主人公，20世紀70年代，3個美國人把它變成一家咖啡店的招牌來推廣美國精神，自那以後，一杯一杯的星巴克咖啡使整個世界爲之着迷。
星巴克能把一種世界上最古老的商品發展到形成了與衆不同的、持久的、有高附加值的品牌，與其剛開始創業時堅守的“體驗文化”和獨特的營銷手段分不開。
星巴克的成功並不在於其咖啡品質的優異，輕鬆、溫馨氣氛的感染纔是星巴克制勝不二的法寶。因爲“星巴克”咖啡館所渲染的氛圍是一種崇尚知識，尊重人本位，帶有一點“小資”情調的文化。在“星巴克”咖啡館裏，強調的不再是咖啡，而是文化和知識。“星巴克”文化實際上是圍繞人和知識這兩個主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環境幫助人拓寬知識和能力層面，挖掘人在知識上的最大價值。
注重品牌形象推廣
和其他跨國大企業不同，星巴克是不利用鉅額的廣告宣傳和促銷的少數品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認爲咖啡不像麥當勞，咖啡有獨特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如以前上海舉辦的達利畫展，星巴克就是主要贊助商。而星巴克也是上海APEC會議的贊助者。
星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環境來考慮，但是其內部裝修卻要嚴格地配合連鎖店統一的裝飾風格。每一家店本身就是一個形象推廣，是星巴克商業鏈條上的一環，由美國的設計室專門爲每一家店創造豐富的視覺元素和統一的風格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱爲Tie-in，就是把咖啡館形象和顧客緊密聯繫起來。
在星巴克咖啡店裏，員工是傳遞體驗價值的主要載體，咖啡的價值通過員工的服務才能提升，因而員工對體驗的創造和環境同樣重要。事實上，星巴克的員工就如同咖啡迷，他們可以詳細地解說每一種咖啡產品的特性，而且善於與顧客進行溝通，預感他們的需求。員工在星巴克被稱爲“夥伴”，因爲所有人都擁有期權，他們的地位得到了足夠的尊重，也爲星巴克品牌創造了極大的競爭力。
每一粒咖啡的風味
星巴克濃郁的黑咖啡香絲絲入扣地滲入全球各色人等的生活中，但其管理卻只有一個版本，從北美大陸拷貝下來，放之四海而皆準。
全球一致的管理、品質和口味，星巴克的成功故事並非始於每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當咖啡豆還在成長的時候就已經開始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產地到顆粒的形狀等，每一個環節都有嚴格的標準；據說星巴克絕不讓未經專家嚴格品評（杯評）的咖啡豆進入市場，其咖啡品評專家每年要品評10萬杯以上的咖啡，以確保品質，以杯評法挑選咖啡豆，然後決定精準的烘焙程度，令每一種咖啡的獨有滋味都得以完全釋放，星巴克的口號是：將每一粒咖啡的風味發揮盡致。最後的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標準的服務模式一起賣給顧客。
體驗咖啡文化內涵
可口可樂把其噝噝作響的飲料與無憂無慮的快樂聯繫在一起；耐克用“just-do-it”來說服跑步者，他們出售的是個人的成功；星巴克出售的則是文化。
在上海的星巴克，一項叫做“咖啡教室”的服務把“掛咖啡賣文化”的把戲玩出了最佳想象力。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會爲這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細緻地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，真正的贏家卻是星巴克。
在星巴克看來，人們的滯留空間分爲家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一空間--家庭保持儘量持久的曖昧關係；而作爲一家咖啡店，星巴克致力於搶佔人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間，現場鋼琴演奏+歐美經典音樂背景+流行時尚報刊雜誌+精美歐式飾品等配套設施，力求給消費者帶去更多的“洋氣”感覺。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人自覺很時尚,很文化。
當你走進一家星巴克店時，你想過沒有，是什麼力量在支配着你的雙腿？是美味的咖啡？可能它並不比其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少！是爲了解渴？可以說隨便喝上一杯礦泉水都更奏效！況且論價錢，星巴克也並不含糊！我想，當我直接問你這個問題時，你十有八九會告訴我，“傻蛋，要的就是那個環境啊！”我有一個朋友，來北京後的第二天她興沖沖告訴我，“你猜我今天去哪裏啦？！星巴克！！”那神情比小時侯過年還興奮！
但如果聽到我將前面的問題的是一個懂點營銷的人，保管他/她會不屑意的說，“這都是人家的文化營銷搞得好啊！”不過，我會接着問，“那您能給我說說‘文化營銷’是啥樣的一回事呢？”對方更加不屑意的拋出一句，“文化營銷就是文化營銷，這還不好懂！”說完，留下我面紅耳赤獨自走了。不過，我還是得接着問，因爲從Google上搜出的所有關於“文化營銷”的文章，都幾乎將“文化營銷”作爲一個外生的（不需由其他定義解釋的，也就是不言自明的）概念！
“文化營銷”的四種理解
那麼，到底什麼是“文化營銷”呢？但從字面上理解，至少有四種意思：
一是各種文化產品或形式的營銷，如音像製品、書籍、舞蹈、雜技等，這裏它們也是商品，自然也有其目標顧客羣，這些羣體又有他們的需求特點，這與一般產品或服務的營銷沒有什麼兩樣；
二是利用各種文化產品或形式來協助商品的營銷，這已經很普遍，如汽車新品發佈會上的時裝秀、歌星現場表演、背景音樂的播放、背板上佈置的名畫等等；
三是考慮作爲社會環境的文化影響下的營銷，營銷學的泰斗菲利浦·科特勒儘管沒有明確提出“文化營銷”這樣的概念，但他指出文化的因素（包括文化、亞文化和社會階層）是影響購買決策的最基本的因素，那麼，什麼社會學意義上的文化呢？按照社會學家戴維·波普諾的定義，指的是一個人類羣體或社會的所有共享成果，包括物質的，也包括非物質的，如如果你是在北京營銷，那就應該考慮北京人的價值觀、語言、知識等非物質文化和建築、交通、蔬菜等物質文化；
四是爲了形成一種有利於競爭和銷售的文化而營銷，這裏的文化可以理解成一種包括品牌形象、品牌內涵、品牌忠誠、獨特社羣（由現有的和潛在的消費者構成）文化等多種元素的東西，這種東西一旦形成，將使品牌的擁有者在與其他廠商競爭中獲得其社羣的支持，從而處於優勢。
可見，從後兩種意義上來定義文化營銷，更具有普遍性和實踐意義，筆者也決定在這個意義上談文化營銷。
人爲什麼要進咖啡廳？
我不能代表人民，但我是人民的一分子，因此，我的所思所感也應該受到希望以我爲目標顧客羣一員的咖啡廳的重視！記住，我現在只是一個普通的咖啡消費者。我爲什麼會進咖啡廳呢？我可以給你列出幾種情況：
一是需要一個比較安靜的談事的場所，這時那種安靜、整潔、燈光柔和、方便（例如離上班的地方很近、提供寬帶接口）的咖啡廳、茶館會成爲首選；
二是需要一個工作間隙放鬆的場所，即所謂的第三空間，這時，那種快捷、使人輕鬆（通過裝飾、擺設、燈光、背景音樂等表現出來）、自由（提供自助式服務選擇、隨便閱讀的報刊和網絡瀏覽）、方便（提供各種小喫如甜點）等的咖啡廳、快餐店會成爲首選；
三是需要一個談戀愛的場合，這時根據女朋友或潛在女朋友的好靜還是好動，我會選擇咖啡廳或酒吧，這時情調是第一位的，另外，如果咖啡廳或酒吧能顯出我的品位，那自然就再好不過了！
四是如果我需要爲家裏添置一套不錯的咖啡具並希望買一些自己打磨的咖啡，而如果咖啡廳能提供，也許我會進咖啡廳。
從上邊的情況可以看出，首先，我的需求很少是爲了喝那點咖啡，大多數情況下是爲了一個空間，第四種情況下雖然買的是商品，但也不完全是；其次，在不同的需求滿足的過程中，都有超過一種的選擇，如茶館、酒吧、快餐廳在某些情況下都是咖啡廳的替代品；最後，針對每種需求，還可能有各種檔次的服務選擇。
爲了賺錢而“文化”
不過，由於涉及到了“文化”，而“文化”又是很難定價的，因爲它的成本可多可少；另外，正是由於“文化”的看不見摸不着，也往往與效率背道而馳；這些都使得很容易落入爲文化而文化的陷阱，忽略了文化營銷的商業目的（當然如果僅僅是作爲一種個人愛好又除外），結果，往往很難“銷”起來！
從經營的角度看，文化是顧客在超出有形的商品和可以描述的服務內容之外所希望而且實際又得到的東西，你爲顧客提供的這種東西越多，顧客對你的依賴就越多，你在顧客的心中就形成了某個固定的聯繫或形象，這種聯繫超乎有形的產品或可計量的服務，很難因爲競爭者的加入而輕易改變，這纔是文化經營的魅力。但是，正如天下沒有免費的午餐，這些都離不開成本。而營銷者要面對的是，必須在成本控制和提供更多的服務以促進特定社羣文化的形成中做出平衡。
美大星巴克公司所擁有的53家店裏一個員工都沒有，美大星巴克公司裏的700多個工作人員統統稱爲“合作伙伴”。美大星巴克公司規定，星巴克各分店每週必須爲顧客開設一次咖啡講座。主要內容是由“合作伙伴”講解咖啡的相關知識，比如怎樣自己泡製咖啡、各種器具的使用等。這些講座的形式也十分靈活，一般選在顧客較多的時候，時間控制在30分鐘左右。
在北京一個星巴克店，一位“合作伙伴”在現場端着一杯冒着熱氣的咖啡，正在給20多位顧客做示範。她說：“人的嗅覺有近千種，所以對咖啡的感受應該是先聞，咖啡氤氳的香氣是聞出來的。喝的時候嘴要張大，留些空隙，這樣才能品到咖啡的原味。品的時候，更要靜心靜氣，認真感覺咖啡的酸度和濃度。由於咖啡豆的種類不同，品味起來也是不一樣的。高酸度咖啡有一種明亮的刺激感，如哥倫比亞和美景三河(bella vista。濃度不同的咖啡，也是有明顯差異的……你如果還沒喫飯，不妨選擇添加牛奶比例較高的卡布奇諾或拿鐵，如果精神不足時，可以選擇一些較濃的咖啡，如果想入睡，做個好夢，可以喝一些蘇門答臘……”
這位“合作伙伴”把咖啡說得既神奇又浪漫，使顧客們聽得入神，興味大增。星巴克的這一招很管用，開設講座，將咖啡和知識一塊賣，客觀上起到了培養顧客羣和拓寬消費市場的作用。
“以顧客爲本,認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡。”這句源自意大利老咖啡館工藝精神的企業理念，衍化爲星巴克注重當下體驗的觀念———強調在每天工作、生活及休閒娛樂中，用心經營“當下”這一次的生活體驗。
王朝龍說：“爲實現這種口碑的效應，就要服務好每一位客人。爲此，美大的標準是，煮好每一杯咖啡，把握好每一個細節。比如，煮咖啡時，豆子要確保新鮮、磨的方法要正確、水量要適中、水質要好、時間要恰當等等。否則，只要有一個環節出現問題，就有可能改變咖啡的純正味道。你可能今天面對的是第一百位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認識就是從這杯咖啡開始的。”
爲了檢驗“爲客人煮好每一杯咖啡”，美大星巴克公司建立了一系列考評機制，其中的“神祕顧客”是最有特色的。除了通常的理論知識考察和實際操作考察外，美大星巴克公司會委託某個具有考察能力的公司，祕密派人扮做顧客，來到星巴克咖啡各個分店進行消費，其間對員工的服務、技能、環境氛圍等全方位考察，然後結合業績綜合考量，最終決定某店的服務質量如何、某店員能否升遷等等。而美大各分店的普通店員、資深店員、見習主管、主管及店長，均是通過這種方式一級級考察晉升的。
培養屬於都市人的趣味
六年來，星巴克平均每年開十家新店，每天賣掉的咖啡超過一萬杯。如此迅捷的步伐，祕訣是什麼？
2005年3月25日下午，北京東方廣場的星巴克咖啡店，正在喝咖啡的胡小姐是這個店的常客，她說自己在已經成立一年時間的中美大都會保險公司工作，剛剛與北京紅十字血液中心簽署了一份總保額爲一億元，爲一萬名無償獻血的北京市民贈送意外傷害險的捐贈協議，由於參加的人很多，她需要在政府、公司乃至記者之間協調，一個下午忙下來有種身心俱疲的感覺。胡小姐說：“星巴克給我的方便大於給我的味覺享受。每當雙眼在電腦屏幕前感覺酸澀的時候、當朋友來了沒地方說話的時候，我會自然而然地想到星巴克。”這正是星巴克想達到的目標———任何時候都能夠爲熱愛星巴克的人羣提供服務。
現在，星巴克主要針對城市之中的白領開展自己的服務，但是隨着中國經濟的不斷發展和普通人收入的提高，這一點正在不斷改變。現在很多中西部的小城市正在積極引進麥當勞和肯德基，因爲經營者認爲品牌的知名度在當地已經樹立起來了，開店賺錢只是時間問題。麥當勞和肯德基今天的情況，也正預示着星巴克的明天。
王朝龍認爲，無論錢多錢少，在幽雅的環境中一起喝一杯重烘焙的咖啡，是都市人應該有的趣味。星巴克一進入中國，就抓住了中國小資、中產階層對新空間的追求，儘管20餘元一杯的咖啡是貴了點，儘管它引以爲豪的“卡布基諾”、“拿鐵”、“法布基諾”，沒有一樣超過25年的歷史，可它是真正溫馨而城市氣氛十足的。
星巴克簡介
星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環太平洋地區。無論是原料咖啡豆的採購、烘焙、釀製還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業中最高的標準，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。星巴克在中國的發展一直以一種穩健的步調前進着。1971年發源於美國西雅圖的星巴克，由於創立伊始就奉行直營策略，在世界各地發展星巴克咖啡店時，一般採用與當地的公司合資或者授權經營的方式。
目前，星巴克在中國內地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司代理中國京津地區，臺灣統一集團代理滬蘇杭地區，香港美心餐飲有限公司則代理廣州、深圳等南方地區。公司從1995年開始向北京及周邊城市的飯店、駐華使館和跨國公司供應星巴克咖啡豆和咖啡粉，並於1999年1月11日，在北京國貿中心一層成功開設了北京第一家星巴克咖啡店，爲顧客提供享譽全球的星巴克咖啡飲料、各種口味的高原咖啡豆和綜合咖啡、新鮮烤制的各式糕點以及與咖啡製作相關的器具和小商品。
附相關：
星巴克：爲客人煮好每一杯咖啡
“管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。”——星巴克創始人霍華德·舒爾茨
星巴克(starbucks)，一家1971年誕生於美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間裏，以其“童話”般的奇蹟讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球30多個國家和地區，連鎖店達到7500餘家（截至2004年2月）的“綠巨人”。據說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。
2003年2月，美國《財富》雜誌評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現位居第九。《商業週刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業週刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因爲在許多着名品牌價值大跌的同時(如施樂的跌幅爲38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均爲31％)，它的品牌價值猛增38％，在100個品牌中位居第一！
作爲一家跨國連鎖企業，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領略其傳奇背後的祕訣。
人格譜：星巴克品牌文化追溯
“品牌本位論”認爲：品牌不僅是產品的標識，而且有自己的內容，是其基本內容的標識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進行特定註釋的“符號元素”集合。
品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者羣並不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大衆，而是一羣注重享受、休閒、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。
品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象， 這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象徵。
品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看着人潮洶湧的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人嚮往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’爲特點的‘咖啡宗教’。”
星巴克人認爲：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。
品牌傳播：星巴克的品牌傳播並不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和鉅額促銷，而是獨闢蹊徑，採用了一種卓爾不羣的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客羣的成長。
舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力並非創造名牌產品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!
星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單並以此贏得了有聽力障礙的人羣，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯盟：星巴克提升品牌的另一個戰略是採用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢夥伴結盟，擴充營銷網絡。
barnes&nobile 書店是同星巴克合作最爲成功的公司之一。barnes&nobile曾經發起一項活動，即把書店發展成爲人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店裏開設自己的零售業務，星巴克可吸引人流小憩而不是急於購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結盟爲“北美咖啡夥伴”，致力於開發咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產品形象。
品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益於星巴克給自己的品牌注入了價值觀，並把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統一領導，目的是控制品質標準。這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素質高，便於咖啡教育的推廣，並建立了同業中的最專業的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，美國凱洛格管理學院的調查結果表明：成功的公司都用一種前後一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關係。星巴克崛起之謎在於添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹着這一核心價值。這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的“關係”的構建，以此來積累品牌資產。霍華德·舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合夥人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合夥人之間，合夥人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關係爲導向，以信任爲基礎，我們所說的夥伴關係涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關係非常有價值，應該被視爲一個公司的核心資產即公司的客戶、供貨商、聯盟夥伴和員工網絡的價值。”從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關係和看得見的資產一樣重要。
客戶資產：星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關係。每個星期總部的項目領導人都當衆宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產：星巴克要打造的不僅是一家爲顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的“夥伴關係”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關係。”
在星巴克，員工不叫“合夥人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成爲公司的合夥人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯繫起來，無論是ce0，還是任何一位合夥人，都採取同樣的工作態度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅爲60％，遠遠低於快餐行業鐘點工的140％到300％的跳槽率。
供貨商資產：星巴克的關係模式也往供應鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農場、麪包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發供應商，能夠力保與供應商保持長期穩定關係，這樣一可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的衝擊。副總裁john yamin說：“失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。”
多維創新：星巴克品牌活力之源
成功營銷需要創意和激情。在這個眼球經濟時代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要產生創新，形成差異化，這樣才能把消費者對產品的注意力轉化爲消費行爲。星巴克爲其品牌文化加註的策略創新，在發展中不斷爲其獨有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。
服務創新：星巴克還十分注重針對顧客的需求開發新的服務內容。總部設在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經營思路，吸引人們步入店內，延長駐留時間。進入星巴克，你會感受到空中迴旋的音樂在蕩你的心魄。店內經常播放一些爵士樂、美國鄉村音樂以及鋼琴獨奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛的白領階層。他們天天面臨着強大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費一種文化中，催醒你內心某種也許已經消失的懷舊情感。從2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店裏推出高速無線上網服務，攜帶便攜式電腦或個人數字助理（pda）的顧客可以一邊愜意地喝着咖啡，一邊在店裏上網瀏覽頁面、收發電子郵件以及下載信息。
渠道創新：1998年，全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡佔當年總數銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊藏着比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。充分利用這個渠道可以爲公司帶來幾百萬的消費者，除此之外，將產品打入超級市場還能夠節省公司的運輸費用、降低操作成本。公司的零售能力也將進一步強化，舒爾茨等公司決策者認爲，超級市場是繼續開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑。儘管當初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質走味而立下“拒絕進入超市”的規矩，但環境的變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級管理層下令進軍超級市場。儘管風險和困難重重——畢竟超市並不是公司能夠控制的銷售場所。然而，令舒爾茨擔憂的情況並沒有發生，相反，當初的決策卻產生了良好的效果。
消費教育：星巴克在向亞洲國家擴張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習慣喝茶的國度裏推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費者情緒上的牴觸。星巴克爲此首先着力推廣“消費教育”。
星巴克各分店每週必須爲顧客開設一次咖啡講座。主要內容是咖啡的相關知識、如何自己泡製、器具的使用等。形式上十分靈活，一般選在顧客較多時，時間控制在30分鐘左右。不少顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛都很活躍。而在上海星巴克正計劃並實施一項名叫“咖啡教室”的服務，其內容是：如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就爲他們配備一名專門服務的咖啡師。咖啡師當然可要可不要，但透露的信息是：結伴前往星巴克的顧客人數正在呈現上升趨勢。
神祕顧客：對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。爲實現這種口碑的效應，就要服務好每一位客人。星巴克的標準是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個細節。你可能今天面對的是第100位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認識就是從這杯咖啡開始的。
如何檢驗“爲客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考評機制，其中尤以“神祕顧客”最有特色。就是除了通常的理論知識考察和實際操作考察外，他們委託某個具有考察能力的公司，祕密派人扮做顧客，來到各星巴克咖啡分店進行消費，其間對員工的服務、技能、環境氛圍等全方位考察，然後結合業績綜合考覈，才決定某店的服務質量如何、某店員能否升遷等等。
信息來源：《品牌真言》
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