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同樣是喝一杯咖啡， 如果我們在咖啡原產地買咖啡豆自己煮， 大概1美分， 如果沖泡速溶咖啡， 需要10美分， 如果在美國便利超商買， 需要1美元， 如果到星巴克 （星巴克） 喝則需要3美元。
而如果我們去意大利旅行， 在弗洛裏安裏喝一杯咖啡坐在那發呆， 大概15美元， 但我們依然不覺得貴， 爲什麼？
一杯咖啡， 這些價格差到底來自於什麼地方？
1美分 VS 15 美元， 一杯咖啡價格相差千倍
美國研究者認爲這是不同的經濟形態下價值產出的不同， 星巴克和弗洛裏安這樣的咖啡廳爲什麼可以把一杯咖啡賣到便利超商的幾倍乃至於十幾倍的價格， 祕密在於它創造了與衆不同的體驗。
餐飲進入體驗時代
我記得3、4年前、整個傳統行業都充滿了網絡的焦慮、線下沒有被顛覆、但是有一個變化在發生、那就是線下實體店對體驗的依賴和要求越來越高、你如果打造不出獨特的體驗、就會迅速被取代。
這個時代有一句話叫體驗爲王， 以打造極致顧客體驗爲終極目標和品牌核心驅動力的品牌取得了重大的成長， 比如說宜家。
宜家不是賣家居的、是賣家居體驗的、全球每個地方開的每一家店都會有很大的面積把它的產品復原出來、復原到生活場景裏面去、宜家很少有宣傳和推廣費用、它所有的費用花在了這個地方。
（宜家已然成了一種生活方式）
（蘋果體驗店成了衆手機品牌爭先效仿的對象）
奈斯派索是雀巢 （雀巢） 旗下的一個品牌， 主營膠囊咖啡機。從1986年到1997由， 這個項目成長非常艱難， 十幾年銷售的收入大概是1.4 億美元， 如果不是在雀巢旗下估計早就死翹翹了。2000由， 大概在蘋果開店的同期， 奈斯派索做了一件事情， 讓這個產品發生了一個神奇的變化。
（注重用戶體驗， 救活了奈斯派索的）
奈斯派索開設線下精品體驗店， 舉辦大量演示和品嚐活動， 當年線下收入成長了6倍， 2016 年爲止銷售額已經超過50億美元。他們內部調查顯示， 銷售的來源50%是口碑傳播， 另外50% 來自於店內極致的體驗。奈斯派索在中國已經有6家精品店， 都是在最好的商圈， 最好的位置。
用劇場觀打造門市體驗
無論你定位定的多好， 最終還是要回歸到門市的體驗上來。
如何打造極致的門市體驗） （品質、服務、清潔） 是基礎， 未來餐飲品牌在打造門市體驗時有一個基本理念-劇場觀。這是鼎泰豐的掌門人提出來的
劇場是什麼劇場一定是有腳本、有主題、有角色定位、有舞臺、有道具鼎泰豐對標的對象很有意思， 不是對標麥當勞 （麥當勞） 之類， 而是對標迪士尼 （迪斯尼）， 提出360度打造這樣的一個劇場， 在這樣的理論指導之下， 就連鼎泰豐服務員擦玻璃也是有講究的， 各種型非常漂亮。
（把出品變成一場表演）
劇場觀的核心就是要整體的打造， 而且要關注互動， 觀衆是演出的一個部分。
打造極致門市體驗的三個層次
打造極致門市的體驗有三個層次， 第一個層次是價值直接可感知。我們能不能用一種最美的方式去傳達我們的價值
比如說全棉時代這個品牌， 實體店最醒目的位置有一大塊的棉花樹， 純棉的棉絮， 用這種場景打造傳達價值。"百年擔仔麪， 正宗臺灣味", 度小月一定會在門市最顯眼的一處， 還原出煮麪的場景。這是場景的打造， 通過場景的打造， 用最美的方式傳達價值。
我經常會說一句話， 如果一個品牌沒有一個尖刀產品， 那麼這個產品多完美都不夠完美， 你必須要用所有的力量把產品打造成第一， 如果做一個品牌你都沒有心口的硃砂痣， 那何談品牌。
（用棉花傳遞純棉理念）
第二個層次爲創造驚喜與感動小米創始人在創造小米這個品牌時學了三個品牌， 學同仁堂的真材實料， 學， 超市的天天低價， 還學了海底撈， 學海底撈什麼呢， 就學習口碑遠遠超越預期， 在體驗中爲顧客創造超越預期的驚喜和感動， 短短几年間小米銷售額就過了一千億元。
最近西貝有一個體驗口碑特別好， 大家知道是什麼嗎， 是退菜。試想你用餐結束後， 服務生看到有盤菜沒太動， 然後問你是不是不太喜歡喫， 再幫你把菜退了。你是不是很驚喜和感動這就是一個超預期西貝怎麼做到的他們內部有制度， 強制要求消費者退菜率達到 2%, 下限不能低於1%。
第三個層次， 我認爲是一個非常高的境界或者是極致狀態， 這個境界和狀態是所有偶像級品牌必須要去觸摸的一個層次-顧客纔是終極產品
有一些便利超商規模很大， 商業上是極其成功， 但我覺得這離偶像級品牌還有一步之遙， 這一步之遙是什麼呢， 那就是讓顧客變得更好。所有偶像級品牌都是觸摸到了這個東西， 小野二郎是一個偶像級的品牌， 他一輩子就開這一家店做壽司， 但是他所代表的這個工匠精神感動和鼓舞了無數的人。
（小野二郎一生只做一件事）
誠品書店也是， 它不僅僅是在賣書， 每家書店都在推動著這個社區或者這個城市的人熱愛閱讀， 在推動著關於善、關於愛、關於美得追求和欣賞， 所以， 它也是一個偶像級的品牌。
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