和星巴克相比，迪歐咖啡是地地道道的中國品牌。儘管相比前者晚了30年誕生，但迪歐只用了6年時間，便在全國近百個城市擁有了300多家連鎖店，把星巴克遠遠地撇在了後邊。

　　在最新的中國連鎖餐飲業排行中，迪歐的企業規模位列第16名，成爲連續三年的“中國優秀特許品牌”得主;還連續被商務部商業改革發展司和中國烹飪協會評爲“中國餐飲百強企業”，位列休閒餐飲第一。

　　迪歐短時間迅速擴張的祕密何在?

　　這得從它的執行副總裁楊曉蘭說起。

　　與咖啡偶遇

　　出生於上海的楊曉蘭從美國南加州大學MBA畢業後，去了美國的一家諮詢公司。每天的工作，便是爲許多國際知名的連鎖企業提供企業管理和特許經營方面的諮詢。忙碌之中，每天的咖啡時光成了楊曉蘭生活的一部分。

　　有一天，楊曉蘭接到了一個上島咖啡連鎖公司大股東王陽發的電話。原來王陽發因爲與上島咖啡的其他股東在經營思路上出現分歧，自己另立門戶，創建了迪歐咖啡。面對星巴克和上島咖啡這兩大競爭對手，王陽發知道，想要尋求更大的市場擴張，迪歐急需特許經營方面的專業管理與策劃人員，楊曉蘭就在這時走進了他的視線。

　　雖然身處國外，但是愛喝咖啡的楊曉蘭，一聊起國內咖啡餐飲業的市場就收不住了：儘管喝咖啡還遠未成爲國人的消費習慣，但人均咖啡消費量正以每年30%的速度遞增，並且這個增幅會越來越大，爲咖啡行業提供了巨大的上升空間。

　　而迪歐準備開展的差異化經營思路恰好與楊曉蘭不謀而合。

　　“迪歐出於上島，起點就要在它之上，在規模、裝潢、服務、產品與經營管理等各方面，都要更上一個檔次，才能突出特色和優勢。”楊曉蘭說起來頭頭是道，讓王陽發喫驚不小。

　　那一杯咖啡，兩人從中午喝到天黑，經營思想的火花不斷迸發。在咖啡的香醇中，楊曉蘭找到了實現理想的方向，不久就披上了迪歐執行副總的“戰袍”。

　　把咖啡館開得像酒店

　　正如王陽發所期望的，2004年楊曉蘭正式加盟迪歐以後，迪歐咖啡在迅速擴張滲透的同時還保持了相當的個性。

　　當迪歐咖啡北京廣外店開設之後，這幢三層的綠色小樓曾遭致很多人的議論，“哪有這麼大的咖啡館啊?”“這麼大，是個酒店吧?”

　　走進迪歐，千餘平米的營業面積，畢加索壁畫、暖色調的木質和布藝流蘇相接……用裝飾、音樂、燈光精心打造出經典的“歐陸懷舊風格”，帶着淡淡的懷舊氣質，含蓄而不張揚。足夠大的門店面積，盡情體現巴洛克風格，突出情調和文化氛圍……

　　迪歐的顧客多來自社會中高階層，大多爲30歲以上的白領及商務人士，他們通常有穩固的事業基礎和不錯的經濟能力。對他們來說，驅車前往一個不算太遠的地方享受清靜，比在鬧市中央喝一杯快餐式的咖啡要有情調得多。這可能就是成功人士的隱貴情結吧。所以，迪歐城鄉結合的選址也常常讓咖啡業同行大跌眼鏡，這也是迪歐差異化經營的表現之一。

　　“爲了要求員工服務在客人開口之前，我們撤掉了顧客座位邊原來設計的服務鈴，用一顆主動關懷的心、一個低聲的問候、一個輕柔的手勢，爲顧客品嚐咖啡、享用餐點營造出一種尊貴又不失親切的感受。迪歐期望打造的是五星級的服務風範。”楊曉蘭解釋說，迪歐持重、穩健的風格與細膩的人文關懷正是中國文化的體現。

　　除了咖啡吧檯以外，迪歐另闢專業化廚房，爲客人提供美味的餐點。菜單上牛排、水果、湯麪、菜粥無所不有，充分融合了咖啡廳、西餐廳、茶餐廳的功能。“迪歐的差異性恰恰體現在它的包容性。”楊曉蘭說，迪歐開創了中國式的咖啡文化。

　　記住每一位顧客

　　“國內很多特許經營的品牌，要麼不能形成規模，只能在國際品牌的夾縫中勉強維持生存;要麼就是吹出來，炒作出來，品牌真正的內涵膚淺、單薄，沒有辦法在市場上站穩腳跟。”偏愛喝曼特寧咖啡的楊曉蘭，行事作風也頗具男人風格，她不允許迪歐在自己手裏遭遇國內連鎖品牌慣有的問題。

　　楊曉蘭知道差異化經營的核心是打造企業文化的差異性。

　　迪歐的服務檯有個顧客記錄單，上面清楚地記錄着每一個迪歐老顧客的姓氏、相貌特徵、喜歡坐的位置以及飲食習慣等等，對於每個細節上的服務要求，新到店的員工都要做到爛熟於心。

　　因此，迪歐的老顧客經常會發現，即使是遇到第一天上班的服務生，也會像老朋友一樣，很自然地叫出他的姓名，一邊噓寒問暖，一邊帶他到常坐的位置，爲他端上平素必點的飲料與食物。來過迪歐的顧客，對食物有什麼特殊要求，不用重複第二次。

　　爲了真正把關愛的種子撒進員工的心裏，楊曉蘭從不隱藏自己的愛，她大膽地宣揚愛的付出，希望能影響更多身邊的人。

　　在楊曉蘭的帶動下，2004年底迪歐開始啓動“貧困大學生到迪歐過年”及假期勤工儉學活動。楊曉蘭還帶領身邊的迪歐人資助貴州失學兒童，爲西部乾旱地區捐款修建水窖。2005年迪歐愛心基金成立，旨在幫助團隊內外需要支援和愛心救助的人。上海迪歐咖啡宣化店、蘇州迪歐咖啡學士店及全國其他連鎖門店也陸續在開展社區義工服務。

　　“施比受更爲有福。”楊曉蘭如是說，“當我們扶植善良，給予他人關懷和幫助時，我們都能由衷地體會到快樂，將快樂傳遞給他人。我們的能力也許有限，但即使是炭灰炭末，依然有溫度，可以溫暖人心。”

　　也正是這種愛的紐帶，繫住了迪歐每天忙忙碌碌的客人們，在他們心靈需要滋養的時候，來到迪歐，等待一杯上好的咖啡。

　　對加盟商百般挑剔

　　深厚的企業文化，爲品牌的發展提供了成長的土壤。但在楊曉蘭心裏，迪歐纔剛剛起步。眼下她最操心的，是如何篩選不斷找上門來的加盟商，以保證品牌的良性發展。

　　與別的連鎖企業不同的是，就在它們放低門檻、大肆徵集加盟商時，楊曉蘭卻盤算着如何對加盟商進行科學考覈——除了經濟實力、持續維護品牌良性發展的能力外，迪歐會重點考量加盟商個人的性格特徵、經營理念，看他們是不是能肩負起持續經營的責任，包括在觀念上和公司達成統一。

　　“只有那些能準確自我定位，既信賴系統、願意配合系統，又能投入、承擔的加盟商，才能成爲我們的合作者。我們要找的是能長遠走下去的夥伴。”

　　而過度依賴的“僱員型”加盟商，以及過分強調自主的“創業型”加盟商都不在楊曉蘭理想的範圍之內。另外，加盟者的家人是否支持其投資，加盟商是否具備必要的專業技術和經驗，甚至人脈關係等也會成爲參考條件。爲此，被迪歐拒絕的加盟商不在少數。

　　去年，迪歐花巨資與全球第二大軟件公司甲骨文合作，引進ERP系統在公司導入，標誌着迪歐管理開始進入專業深化階段。“預計到2009年開到800家分店，我們要把迪歐的芬芳傳播到更多地方。”

　　末了，聊起迪歐保持快速發展的祕訣時，楊曉蘭舉了一個例子：有一家商店經常燈火通明，有人問，“你們店裏到底用什麼牌子的燈管?那麼耐用。”店家回答說，“我們的燈管也常常壞，只是我們壞了就換。”原來保持光明很簡單，只要常常更換、常常自我完善就可以。迪歐在休閒餐廳連鎖行業中一路領先，正源於此。