挑戰

對於中國市場，星巴克有一個宏偉的計劃。已經對中方做出了明確承諾，並計劃進行大量投資以挖掘市場的全部潛力。星巴克總裁HowardSchultz在最近接受華爾街日報1的採訪時說：“假以時日，在中國將擁有數千家門店。”對於目前在我國運作的376家門店來說，這將會是一大步。儘管對於任何一個市場，人員配備和門店管理無疑都會是一個挑戰，但星巴克在中國快速發展的同時，缺少具有管理和零售經驗的人才確是他們必須面對的問題。

大量僱用有經驗的管理人員去運作零售業務並不是一個好的選擇。星巴克擁有強大而獨特的企業文化，這意味着內部管理人員的整體能力提升將使其他僱員乃至整個公司都從中受益。星巴克相信他們在人力資源上的投入能寶珠他們的員工培養、提高技能，積累經驗。他們正在尋求與僱員的長期合作關係，以確保企業的未來發展。

在2010年年初，星巴克中國就開始着手於一個公司層面的新項目，通過定義、培養必要的人才爲其快速的商業發展保駕護航。他們的目標是制訂一個全面、結構合理的方案發展人才，以確保可持續的未來發展規劃。該項目的重點針對零售業務，因爲那裏對人才的需求量最大。

針對區域經理

爲了招賢納士，決定引入新的機制，他們看中的是基於能力和行爲的管理潛力，而非簡單的外在表現。

選擇怡安翰威特一起合作完成這個項目。星巴克大中華區人力資源部經理AngelYu說，“我們之所以選擇怡安，信賴項目負責人的專業最關鍵原因。我認爲他對市場、客戶需求以及零售業人才趨勢有與時俱進 的認識。其次，我們也瞭解到怡安曾爲其它零售型企業制定過人才培養計劃，我相信怡安在類似這些發展項目上已經積累了相當豐富的經驗。第三，諮詢師和項目負 責人的靈活機動也另我們滿意。他們始終能聆聽我們的聲音，而不是對我們橫加指揮。他們在努力地理解獨特的需求和期待。因此從一開始我們就磨合得很好，我的團隊同怡安合作得也非常愉快，成就了完美的化學反應。”

解決方案

項目的第一步是在星巴克的人才庫中提名、甄選高潛力候選人。要做到這一點，他們首先必須瞭解在這個人才庫中有潛力晉升爲下一級別管理者的是哪些人以及有多少人。他們想要通過評估每位員工的潛質，找出他們在職業發展上的不足之處。

聘請怡安翰威特幫助他們評估潛在候選人。在項目伊始，怡安首先考察全球領導力模型，確立了應該被融入評估維度的一些關鍵元素。之後，諮詢師向高級主管了解他們在工作時所面臨的挑戰。基於這些研究和調訪，制定了包括認知能力和期望行爲在內的必備能力模型。

能力模型隨後成爲評估方案中開發不同情景和商業案例的基礎。也正因爲諮詢師對星巴克獨特的企業環境與文化十分熟悉，他們才能夠爲即將晉升到新崗位的員工就他們遇到的特殊挑戰定製兩個客戶化情景模擬。

一旦能力模型建立起來，評估中心的材料準備完畢，怡安的諮詢師就能幫助星巴克項目組的成員進行評估並協助其評估討論。這中間包括爲項目選擇合格的評估者，培訓他們如何進行評估和協助。諮詢師甚至能向星巴克的評估員展示如何爲每個參與測評的員工準備個人報告。在評估完成後，諮詢師還將幫助星巴克與每位參與者進行反饋與交流。

結果

通過這個試點項目，管理者得以充分了解評估中心的流程。憑藉怡安翰威特師豐富的經驗，星巴克人力資源部門的員工以及接受培訓能通過系統專業的方式進行行爲評估的員工也從中獲益。

正如AngelYu所言：“最重要的是我們建立了自己的評價中心框架。該項目確實有助於我們建立一個系統，使我們在未來能夠更準確地評估潛在的發展機會。其次，它又有助於內部專家評估，促進人才發展。”

下一步

星巴克承認整個發展過程十分漫 長。AngelYu也認識到還有許許多多工作要做。她告訴我們：“並不是說我們只作評估並完成了它。現在我們知道了每個個體的優缺點。下一步是爲這些員工 制定個人發展計劃。我們需要幫助這些員工的管理者和員工自己通過在職學習和培訓來發展自己的能力。我們需要讓我們的業務經理幫助員工發展。我們需要加強員 工們發展文化，我們需要給他們合適的方法來做到這些。這是我們未來的工作重點。在我們整個人才計劃中，這只是第一步。”


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