英國最大的咖啡連鎖品牌咖世家(CostaCoffee)在中國的第100家門店在北京首都國際機場T3航站樓正式開業，這個號稱是“國門第一店”的黃金位置曾是星巴克在華北區盈利最多的店。

這並不是Costa第一次和星巴克的正面競爭。Costa自2008年進入中國，競爭目標就直指已在中國市場深耕12年的星巴克，其亞太區總裁的口號是“幹不掉星巴克就回家”。這四年以來，一直採取非常激進的擴張策略，在選址上採取與星巴克的“貼身”戰術，3年內開設的門店數量就達到了星巴克12年門店數量的25%，是星巴克同期發展速度的2.5倍。同時，這個在全世界門店數量只佔星巴克1/10的企業在中國2018年的計劃是發展2500家門店，達到中國三分之一的市場份額。

在中國咖啡市場星巴克的絕對強勢局面下，Costa憑什麼制定如此激進的市場目標呢?它有憑什麼能和星巴克一決高低呢?

首先，中國咖啡市場潛在容量還相當大，這是Costa能高速成長的基礎。北京咖啡行業協會資料顯示，中國咖啡消費年增長率爲15%左右，遠高於全球的2%。按國際咖啡消費市場平均水準計算，中國內地咖啡市場消費金額約爲1萬億元，但目前每年咖啡銷售只有700億元，市場剛剛處於井噴前夜。

那麼，Costa的競爭優勢在哪裏?如何才能和行業老大星巴克競爭呢?

首先，針對中國廣大市場，選擇有渠道優勢的本土合作伙伴，得以快速鋪設網絡。

“渠道爲王”對於連鎖咖啡店的經營也是核心，店面位置的選擇是重頭戲，決定了客流量和消費水平。不過，一二三線城市的許多優質商圈地段已被星巴克佔據。Costa一方面不得不付出高價錢在星巴克的貼身位置開店，但這種近身肉搏成本過高。同時，Costa也積極尋找進入別的商業地產開店。

Costa在中國南北區域找到了實力雄厚、具有渠道優勢的本土合作伙伴——華聯和悅達建立合資公司。在北方區域，Costa依靠華聯的行業名頭和渠道優勢，獲得了多家大型超市、百貨商場等衆多購物中心的快速進駐權，店面網絡快速鋪開，也比一家家店單獨談節約成本。相比，星巴克的合作伙伴美大、美心、統一卻缺乏這樣的渠道資源。

第二，重視本土自治，提高決策效率。

相比於星巴克較爲複雜的層層上報總部決策流程，Costa在中國市場更敢於放權，並簡化決策流程，提高速度。爲加強對本地市場的理解和反應速度，Costa給予了中方合作伙伴高度參與權和決策權，同時又採用全球統一的設計要求、培訓體系、運營管理等標準去控制決策質量，在擴張初期既保證速度和靈活性，又嚴控質量。

第三，掌握中國消費者對咖啡消費的理解，從而找出可以區別於星巴克的賣點。

中國可以說是一個沒有咖啡歷史的國家，消費者對咖啡口碑的偏好和鑑賞能力處於起步階段。Costa的賣點如果只是“咖啡味道好”，恐怕大部分消費者對此並無分辨的能力，那麼差異點到底在哪裏呢?

Costa的消費者調研顯示，大多數消費者選擇咖啡館的理由幾乎跟咖啡沒太大的關係，更多咖啡以外的東西主導了消費者對咖啡館的選擇，包括環境、品牌、服務，甚至是一個攪拌棒之類的東西。所以，在中國市場做咖啡館，賣點不是咖啡，而是咖啡館氛圍和消費者體驗。

因而，Costa把賣點定位不同的“咖啡館環境和體驗”上。這就涵蓋產品、店面服務、氛圍、設計等諸多方面，和星巴克的競爭也就可以由咖啡產品的單項競爭專爲咖啡體驗的綜合項目競爭上，給予Costa更大的發揮空間。

例如，在店面氛圍，星巴克商務色彩濃烈，而Costa另闢蹊徑，從色彩搭配、空間佈局、物品陳列各方面營造“個人空間”感，區別於商務會館。又比如，Costa發現中國消費者在任何時候都更喜歡用電子產品來進行一些社交聯繫，因而在座位旁設置更多的電源插座。與星巴克等咖啡連鎖品牌所倡導的“全球連鎖標準化”不同，COSTA在不同的國家和地區的風格將根據當地的口味和審美來定，甚至於在北京和上海的COSTA門店，口味也不盡相同。。


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