一個茶界糾結很久的話題：中國七萬茶企爲何賣不過英國一家立頓?不同的因素夾雜在一起，根本就不能同日而語。只能說可以借鑑他們的營銷模式，取其長避其短。而對於一個孕育着濃厚的茶文化的中國，爲何可以殺出一個星巴克，咖啡賣得如此好?中國茶就如此讓外人佔盡風頭?或許可以聽聽星巴克創始人如何說。

　　【正文】問：中國是茶文化的故鄉，沒有喝咖啡的傳統。你怎麼看星巴克和咖啡文化在中國的前景?

　　霍華德·舒爾茨：自1999年進入中國以來，要說我們有成功的祕訣，那麼我想是：星巴克能夠真實地與顧客建立情感上的連接。5年以前，我們在中國的大多數顧客是由外國人或是旅行者構成的。但如今的情況恰恰相反，每天在我們門店進進出出的，都是中國顧客。 我知道很多年以前，在中國或者其他亞洲國家，人們從來不會在路上邊走邊喫東西，因爲那樣做會令他們覺得沒有面子。但如今，人們邊走在路上，邊拿着星巴克咖啡，已經成爲了一種標誌。我們的挑戰在於需要在不斷發展壯大的同時，確保能夠一如既往地獲得顧客對我們的認可與尊重。儘管每週有240萬名顧客訪問我們在中國的門店，在過去15年我們的品牌一直受到顧客的擁護，但對此我們仍要保持謙遜的態度。

　　問：作爲一家標誌性的國際品牌，你們在中國如何應對來自於本土和海外的激烈競爭?

　　答：首先，我認爲中國市場非常大。隨着星巴克在中國的不斷擴大，我們在某種程度上正在爲將來的發展創造更多的機遇。其實，我們所關注的重點並非是競爭，而是我們的顧客和我們的夥伴。我們深信只要能照顧好我們的顧客和夥伴，就能持續獲得成功。成功並非取決於我們開了多少家門店，成功在於我們是否能夠贏得顧客的心和認可。

　　問：星巴克對那些新興的四線、五線城市的市場機遇有何看法?

　　答：我們爲中國四五線新興城市的潛在機遇感到十分興奮。當前星巴克門店的設立主要仍然位於北京、上海、廣州這樣的大城市以及主要的省會城市。當然最主要的是，我們會不斷聆聽顧客的聲音和需求，來選擇在恰當的時間進入新的市場。

　　問：部分跨國公司高層私下或在公開場合抱怨：相比10~20年前，現在的中國市場變得更復雜和挑戰重重了。你是否有同感?

　　答：我們尊重中國的經濟與政策環境。我們在中國現在所擁有的門店數量，包括我們所服務的顧客數量，也處於歷史上的一個高點。截至2014年年底，中國將成爲星巴克在美國以外的最大市場，同時在2015年年底，我們將在中國擁有超過1,500家門店。更重要的是，憑藉星巴克在中國市場的領先地位，我們能夠充分利用我們超過1,200家門店、2萬名出色夥伴的獨特平臺，激發並孕育人文精神，以實際行動支持我們所在的社區。僅僅在過去三年，我們已經在中國創造了14,000個新增就業崗位，而在2015年年底之前，我們將再創造1萬個新崗位。我相信，現在我們有更多的機會和更大的發展空間。

　　問：你認爲星巴克在中國成功的原因，有哪些與經營模式或策略上的調整有關?

　　答：我相信中國的顧客想要純正的星巴克體驗，但同時又要貼近及融匯本地文化。我們在上海建立了研發中心，開發滿足本土需求的產品，如星巴克如意桃花紅茶拿鐵和福滿慄香瑪奇朵等產品。但對我們來講，本土化不僅僅停留在研發這個層面。我們在每一家門店，透過每人、每杯、每天和我們的顧客交流，都是爲了滿足甚至超越我們客戶在本土化的需求。

　　同時，星巴克也擁有獨特的社交媒體工具，以應對消費者行爲的巨大變化。我們的目標是將店內體驗和“第四空間”無縫整合。中國是全球智能手機用戶最多的國家，截至2013年年底就擁有超過7億的智能手機活躍用戶。星巴克在數字領域擁有許多獨特工具，包括移動應用，社交傳媒互動與獎勵等，極大地補充了我們傳統的營銷方式。

　　問：未來五年，在中國市場可能制約營收和利潤的最大挑戰是什麼?

　　答：我們運營的成本，像分銷、材料和大宗商品的支出，總是會影響我們業務的總體增長。然而我們瞭解到，我們的顧客對我們的期望很高，我們必須日復一日地努力以贏得他們的信任和忠誠。在未來五年甚至更久的時間內，我們在發展業務的同時，仍將專注於提供最高質量的星巴克體驗，留住中國顧客15年以來對我們的喜愛。

　　問：你個人有成功的榜樣或是偶像嗎?

　　答：我一直非常喜歡美國棒球，我的體育偶像有紐約揚基隊的傳奇人物米基·曼特爾(Mickey Mantle)、洛杉磯道奇隊的山迪·柯法斯(Sandy Koufax)和現在的紐約揚基隊的英雄人物德瑞克·基特(Derek Jeter)。在商業領域，我非常敬佩領導藝術的指導者，組織發展理論創始人沃倫·本尼斯(Warren Bennis)。