衆籌咖啡館其實聽起來並無新意，無非是有一個發起人，找一羣人入股，然後通過咖啡館進行營利，然後衆籌者參與分成。而衆籌項目的發起人是咖啡館的最大股東，對咖啡館具有所有權和經營權。

　　但我今天要講的衆籌咖啡館案例與普通的衆籌案例完全不同。這個特色衆籌咖啡館項目是在北大畢業的人羣中發起，這羣人主要是70後，他們處於事業發展的好時期，是一羣有錢、有資源，又想繼續攀登事業高峯的人。

　　第一批參與衆籌者，每人蔘與金額爲30000元，一共找到100人蔘加，籌集一共300萬元資金;然後再招募第二批衆籌者，每人50000元，也是找到100人蔘加，籌集一共500萬元資金，合計籌集了800萬元。

　　這200個參與衆籌者每人一股持有咖啡館的股份，咖啡館的所有權不屬於任何某一個人。然後再贈送200位衆籌者每人30000和50000元兩種金額的咖啡券，可以到咖啡館中進行消費。同時，咖啡館的經營全都聘用專業的外部團隊來運作，200位衆籌者並不參與具體運營。

　　此外，200位參與衆籌者每10人爲一小組，作爲該衆籌咖啡館的輪值管理層，對咖啡館的管理、財務、經營問題進行監督和彙報。很多人可能會有疑問，這家咖啡館難道不準備盈利麼?200位衆籌者怎麼這麼傻?

　　其實，這就是該衆籌咖啡館的特色之處。200位衆籌者都是北大名校的校友，都是70後，事業小成，他們拿出3萬和5萬元即使賠掉，也並不感到無法承受。更重要的是，通過咖啡館的平臺，將這200位有錢，有資源，有夢想的人聚集在一起，讓他們可以資源共享，然後一起去實現夢想。

　　咖啡館也有一個不成文的規定，衆籌者通過該平臺資源做成了項目，賺到錢後，可以拿出一部分錢捐獻給咖啡館，這算是對這個平臺的一種回報，但這並不是強制規定。

　　衆籌咖啡館案例背後的開放、去中心和集權

　　從上面的衆籌案例，我們能夠看到這是一家開放的咖啡館，200人均等持股，十分平等和民主。這就好像是美國，每個人都有投票權，是一種開放和自由的精神。而開放也是有限制的，並非所有人都有資格參與衆籌，必須是北大校友、70後、不差錢、有資源、有夢想，但仍需奮鬥。這種開放，其實是對合作夥伴能力的一次篩選，這是平臺健康發展的基礎。

　　咖啡館並無大股東，所有股東也不參與經營，而是請專業團隊經營咖啡館，10人的輪值管理層，透明、簡單的規則和財務。這其實是一種去中心化的思維，因爲咖啡館的所有人不屬於任何一個股東。

　　但是我們也能夠感受到，這200位參與衆籌者都在供養着咖啡館，而咖啡館這個平臺本身卻是非常中心化和集權的，在200位股東的參與下，希望咖啡館永遠人頭攢動，有更多的項目在這個平臺上誕生，也可以爲咖啡館捐獻更多的資金，讓咖啡館一直存在下去，從而可以爲這200位股東提供更多資源、更好的溝通交流場所和更廣的人脈關係的拓展與維繫，讓整個平臺一直繁榮昌盛。