星巴克爲何夢斷茶飲連鎖？
《中外管理》雜誌2016-03-14 08:42:42互聯網+ 創新創業 星巴克 閱讀(83) 評論(0)
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星巴克的Teavana Tea Bar，一度被看作是時尚茶飲的風向標。但兩年時間就只剩下一家“實驗店”。這個案例中蘊含着哪些品牌規律？
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文/特約記者 李靖 譯/張雲 責任編輯/朱麗
2013年10月，星巴克在紐約開了首家專門銷售茶飲的新式茶吧Teavana Tea Bar，一度被茶界看作是時尚茶飲的風向標。結果兩年過去，星巴克近期宣佈：將關閉已開五家Teavana Tea Bar中的四家，僅在西雅圖保留一家“實驗店”。
作爲全球咖啡連鎖第一品牌的星巴克，去開拓茶飲連鎖品牌，聽起來屬於典型的“相關性多元化”。連星巴克創始人霍華德都曾經表示：茶飲市場有900億美元的潛在空間，做茶飲是一個“千載難逢的好機會”。
但爲何這樣一個千載難逢的機會，星巴克卻沒有把握住？星巴克把握不住，其他企業能把握住嗎？帶着這樣的疑問，《中外管理》專訪了定位理論大師勞拉·里斯。
星巴克誤判茶飲連鎖
《中外管理》：您認爲Teavana Tea Bar目前的失利，是霍華德錯估了茶飲市場的空間，還是這個品類沒有問題，只是具體的開拓方法出了問題？
勞拉·里斯：霍華德犯了個錯，將茶與咖啡等同起來。僅僅因爲美國有很多成功的咖啡連鎖（星巴克、唐恩都樂、Seattle's Best, Caribou, Peet's等），但咖啡連鎖能夠成功，並不意味着茶飲連鎖也會成功。
在美國，咖啡被認知爲一種“重度”飲品，而茶則相對清淡。此外，每盎司咖啡的咖啡因含量是同量茶所含咖啡因的三倍或四倍。這也是爲什麼咖啡連鎖店上午生意比較好的原因之一，上班族需要一劑咖啡因來保持清醒。
作爲一種“重度”飲品，咖啡常常是單獨購買的。美國很多人會有“出去喝一杯咖啡”的習慣。因此，你經常能看到人們坐在星巴克餐廳裏只喝一杯咖啡。
而清淡的茶則常伴隨其他食物一起被消費。在美國很少有人會有出去“喝一杯茶”的想法，並不是人們不喝茶，而是茶飲通常不是被單獨消費的。
因此聚焦於喝杯咖啡的咖啡連鎖品牌是有意義的，但聚焦於喝杯茶的茶飲連鎖，在美國就意義不大。
《中外管理》：茶飲市場是否就不值得開闢？如果進行茶飲市場的開闢，您認爲在營銷戰略上有哪些需要特別注意的地方？
勞拉·里斯：我認爲星巴克不應該做茶。但如果它想要做一個茶飲連鎖，或許應該聚焦於食物，而不是茶飲。
也許甜品連鎖更有意義。星巴克可以在甜品連鎖中聚焦於派、蛋糕和點心。點甜點的消費者通常還會點茶。
《中外管理》：回過頭來看星巴克品牌，其實還可能面臨另一個問題，就是假設它真的將茶飲品牌做好了，是否會對星巴克品牌造成損害？
勞拉·里斯：並不會。即使一家典型的星巴克餐廳將其所有茶業務都輸送給Teavana Tea Bar，那麼這個損失也是很小的。我不是很清楚一家典型星巴克餐廳的銷售額，但其茶飲的銷售額只佔很小的一部分。
你很少看到消費者在一家咖啡店裏喝茶。
社交因素是星巴克成功的其中一個原因。霍華德曾將星巴克稱爲“第三個空間”。家是第一空間，工作場所是第二空間，結束工作之後，人們會去星巴克社交。
由於美國的咖啡消費量是茶的三倍，看來絕大多數上班族在下班之後會選擇到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使這兩個連鎖都同時出售咖啡和茶。
Teavana的中國路線圖
《中外管理》：星巴克發言人表示，Teavana將在2016年進入中國星巴克門店銷售的計劃依然沒有改變，“咖啡+茶飲”的複合型門店或將成爲新的主流生態。您看好這一舉措嗎？
勞拉·里斯：我們對此持保留意見。我們認爲星巴克如果能在中國市場保持聚焦於咖啡店連鎖，它會做得更好。Teavana Tea Bar與星巴克聯合起來，只會讓消費者對於這一連鎖品牌的認知更爲模糊。
另一方面，星巴克在中國市場有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一個茶飲連鎖品牌。但我們對中國市場的瞭解還不足以知悉它將如何操作。
但我們對於“聚焦”確信無疑。品牌之所以取得成功，常常是因爲聚焦於某個單一的概念。
星巴克聚焦於咖啡。Teavana Tea Bar聚焦於茶。在中國，兩個品牌都有可能成功。但將兩者放在一起，就違反了營銷最基本的一個原則——保持品牌聚焦。
《中外管理》：看起來星巴克的決策者是考慮到中國的茶飲文化發達，希望Teavana Tea Bar能在中國獲得市場，您對這一營銷決策怎麼看？
勞拉·里斯：星巴克接下來要做的，就是分析中國市場。在中國有哪些成功的茶飲連鎖品牌？它們爲什麼成功？
然後，星巴克要做的就是做出與既有茶飲連鎖的差別。
“咖啡+茶飲”複合門店也許是個夢想
《中外管理》：“咖啡+茶飲”的複合型門店會成爲新的主流生態嗎？
勞拉·里斯：不太可能。看看今天的全球市場，你會發現一些國家是重度咖啡消費市場，一些國家是重度茶飲消費市場。
但幾乎沒有哪個國家對咖啡和茶飲的消費是相當的。兩者之一更可能主導一個地域市場。
因此，對一個品牌來說，被認知爲“兩者各半”也是沒有意義的。更有意義的是聚焦於咖啡與茶的其中一種。
當然，像星巴克一樣，一個品牌也可以聚焦於咖啡，但仍然在其間將茶出售給少數更喜愛茶飲的消費者。
《中外管理》：很多企業發展到一定階段，會像霍華德一樣，產生創造新品牌的衝動，這時您一般會給這類企業家怎樣的忠告？
勞拉·里斯：從縮窄焦點開始。
美國的每個餐廳在賣咖啡的同時還出售很多食物。因此霍華德開設了一家只賣咖啡的餐廳（當然，一個典型的星巴克餐廳也會出售一些食物，但整個連鎖品牌非常明顯地聚焦於咖啡，其咖啡業務的銷售額佔整體連鎖營業收入的90%）。
隨後，問問自己，如何將我的新焦點變得更爲重要？我能做點什麼來創造一個認知——我的新概念將給這個品類帶來革命性的改變是什麼？
星巴克做的就是提升了價格。一杯星巴克咖啡的售價是傳統餐廳的兩至三倍。
Zappos是一家網上服飾店，聚焦於鞋子。爲了突出這一焦點業務，它爲消費者提供了退換貨免郵費的服務。品牌口號就是“雙向包郵”。這就意味着消費者在Zappos購買一雙鞋，可以在家裏試穿，如果不合腳或不喜歡，還能退換貨。而往返的物流費用則由Zappos承擔。
Zappos非常成功，被亞馬遜以12億美元的價格收購。
在任何一個成功的品牌策劃中，第一步就是“縮窄焦點”。因爲你無法建立一個代表所有事物的品牌。你只能建立一個代表某一事物的品牌。
（本文譯者系裏斯夥伴（中國）營銷戰略諮詢公司總經理）
來源：中外管理雜誌
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