咖啡之翼有三項獨門大法：一是連鎖店面營運管理深度使用ERP、CRM;二是用充分利用新舊媒體進行營銷;三是不僅賣咖啡，更要做餐飲。

　　你要通過各種方式去滿足用戶體驗，而連鎖真正的難點是盈利模式的複製。

　　互聯網的概念是世界沒有邊界，顛覆了以前的餐飲傳統模式——拼命做、賺口碑，直到若干年後有人認識你的品牌，客流才慢慢膨脹。“現在通過品牌影響力和互聯網打法，開業的時候周邊的粉絲很快就知道，客流量能立即做上來。”

　　上電視產生明星效應——大幅提升品牌知名度並累積粉絲——用線上營銷把粉絲帶到線下實體店，這套組合拳屢試不爽。但在咖啡之翼創始人尹峯看來，“其實咖啡之翼最擅長的不是營銷，而是營運”。

　　互聯網思維的營銷，對加盟店的開業促進最大。“我們通過互聯網線上營銷，把網上經常探討的‘流量’轉化爲線下各店的‘客流’。所有在網絡上關注過、評論過、點擊過咖啡之翼的人都會被視爲潛在客戶，納入我們的數據庫。開業時，以就近原則對其進行點對點的惠客營銷。”尹峯說。

　　比如，當河北石家莊有家店要開時，咖啡之翼會利用微博、微信、網站等互聯網工具和CRM客戶管理系統，用各種互動方式對網絡客戶資源展開點對點的營銷。

　　“這種方法能夠把周邊的客戶資源快速導入就近的加盟店裏，於是，每個新店開業都能成功暖場，達到並超越盈虧平衡點客流需求，甚至出現爆棚。這樣，我們的加盟商就不需要再傳統地在報紙、雜誌上大量地花錢做廣告了。”

　　開店需要用戶滿意度和財務指標兩手抓

　　“我們衡量一個餐廳的外在標準是顧客滿意度，也就是用戶體驗。”尹峯說，“但開店分成兩塊：用戶體驗和財務指標。你要通過各種方式去滿足用戶體驗，而連鎖真正的難點是盈利模式的複製。”

　　“例如在三里屯的店，直營可以做，因爲抗風險能力夠強;但我們肯定不敢讓加盟商做，否則加盟商所有收入都是在爲房租打工。反過來說，如果僅僅是位置偏了一點，但各項市場指標和財務指標都達標，那爲什麼不做?”對加盟商來說，財務模型成了一個可以恆定照搬的標準，沒有哪個城市、哪個區域是絕對不能去的。

　　模型最大的好處是有完善的評估體系，創業者通過各種各樣的數據得出評估數據表格，達到模型要求的水平方可算合格。每家店參照這套模型之後，區域加盟還是單店加盟的問題也迎刃而解。

　　咖啡之翼所有店長的經營管理活動都被分成兩部分——用戶滿意度和績效指標。“很多餐廳停留在只抓用戶滿意度的層面，出現旺丁不旺財的怪象，直至最後倒閉，因爲沒有督檢數據之間的邏輯關係。”

　　咖啡生意這麼做

　　在尹峯看來，咖啡廳不可能不賺錢。“當然，很多人開咖啡館是憑藉一腔熱血的感性，並不瞭解經營的本質。其實所有經營都是一樣的，即要符合財務模型。”倒閉的咖啡館正是因爲店主在開店過程中沒有思考和精準計算投資與回報之間的關係，對經營風險、投資回報的預測不科學、不專業也不關注;

　　在管理過程中，管理水平太差，沒有對各項指標進行追蹤管理。“如果這幾項指標都能做到，哪有什麼虧本的咖啡廳?哪會出現營收太少、成本太高、利潤出現負數的狀況。”另外，咖啡館也需要一個與時俱進的盈利模式。“咖餐廳這種小型輕餐飲會越來越成爲潮流。”

　　尹峯的咖餐廳模式是：中國人需要社交平臺、需要互動，除了見面喫飯還要見面聊天，除了喝咖啡還要喝茶、喫點東西。

　　咖餐廳便應運而生，但在咖餐廳模式誕生的初期，部分投資人是按照自己的感性認知去做，而不是通過數據分析理性地應對市場，出現各種顧客要什麼就給什麼，結果造成了無限的生產難度、無限的成本擴張、無限的管理複雜性。

　　尹峯的觀點是咖餐廳這個定位是準確的，但很多人並沒有考慮清楚如何讓這樣一個模式去盈利。很多咖餐廳投資過大，在模式設計上，考慮的經營問題太少，產品只簡單地分兩大塊，內容設計、原材料管理、毛利率覈定、損耗監控都沒有邏輯，非專業出身的加盟商是很難管好的。

　　咖餐廳的產品要素是既要有吧檯產品，也要有廚房產品。“中國人必須要這兩個產品，否則咖啡館做不下來。如果是純咖啡館，大家喝杯咖啡就走了，甚至坐一整天就喝一杯咖啡，人均消費太低，營收就少。最好的純咖啡館應該很小，流動性大，熱鬧的地方最適合。但若選址不好，營收就幾杯咖啡，還不夠抵消成本。”

　　另外，咖啡館只有下午茶和晚茶兩個休息時段，沒有飯市;傳統餐館則主要靠兩個飯市賺錢。但咖餐廳吸取二者之長，既有茶市，也有飯市，“4個營收時段，營收足夠飽和，邊際效益遞增，財務指標當然漂亮”。

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