作者:中國加盟網 來源:咖啡豆: 咖啡館經營 > 點評 > 2024-12-22 13:22:47
原本一家店賺錢,怎麼開到五家,越來越賠錢了?
國內咖啡行業,能把一家小店開到盈利已屬不易, 提到做連鎖更是頭大。
今天就以國產的咖啡連鎖品牌雕刻時光爲例,聊聊做連鎖這件事。
創業要有節奏感
創業不是一條直線,而是起伏的波浪線。
1997年,莊崧冽在北京成府路開了第一家雕光門店。當時大陸的咖啡文化還不普及,只集中在少數人圈子裏,雕刻時光的出現吸引了知識分子和文藝青年的目光。
雕光的“文藝”基因也由此奠定。
2005年,雕光正謀劃第3家店,從連鎖的角度看,第3家店是一個很重要的節點。
雕光的前兩家店都開在海淀區的大學區,靠第一家店的口碑傳播和客羣分流完全可以養活第二家店,而且管理半徑比較小,便於協同管理。
但第3家店就不一樣了,不能繼續稀釋第一家店的客戶羣,所以必須離開海淀區,獨立求生存;同時三家店距離較遠,也沒辦法用一套管理班子來回跑,組織和人力必須跟得上。
▲把握好節奏感,明確每一次升級的條件和需要達到的狀況,平穩有序發展
隨着北京店面的順利發展,2007年,雕光在西安開出第一家外地直營店。
之所以把“走出北京”的第一站選在西安,一是因爲西安是北京之外中國大學最多的城市(雕光大學店定位),聚集了大量的目標客戶羣;二是西安的歷史積累和文化氛圍濃厚,在中國文學、電影史上的地位首屈一指(“文藝”定位)。
2012年,雕光從直營轉向加盟。
從3到60的進化
60是3的20倍,但管理60家門店的難度卻不止翻了20倍。
盤子做大之後,CEO的角色定位也發生了變化,開始在戰略、組織、平衡等方面下功夫。
1
要更加重視企業文化的提煉和建設
很多人覺得“企業文化”這詞太虛,但這恰恰是企業的乾貨,企業文化明確了,員工才能明確瞭解企業的願景和行爲方式,在執行的過程中不跑偏。
企業的組織和規模擴大之後,如果不能做到齊心協力,很容易出現執行難的問題,導致戰略不能有效落地
▲通常是雞湯一樣的標語,多提,深入員工內心纔會有效
2
有足夠的組織進化能力
就像行軍打仗,要攻城略地,不能每次都由主帥親自上戰場,必須要有獨當一面的將領。
尤其像咖啡館這樣的實體店,如果想進入別的城市,必須要有自己人能紮根到那個城市,獨自操盤。
3
掌控好區域之間的平衡
雕光後期按照地理區位劃分成6個大區,每個大區設置一名運營長。CEO的一項重要工作就是挑選合適的運營長,並管理好他們。
運營長就是你的大將,要帶隊伍、出業績,具備一定的自主經營權,有點像分封的“諸侯”。所以掌握好管理的“度”就非常重要,管理的如果太輕,不容易出業績;如果太重,很可能跳槽走人。
比如北京和西安的經濟發展差一個檔次,那在制定業績要求的時候就不能一視同仁,必須有所區別。
▲要使雙方都感受到動力,還不覺得不公平
總原則是“有競爭意識,但不會感覺不公平。”
加盟不能只看錢
加盟就像談戀愛,不能只看經濟條件,更要看“三觀”是否一致,尤其是對咖啡這樣一個看重精神需求的行業。
在品牌和加盟商的關係中,加盟商輸出的是財務資本,而品牌輸出的是自身的生命力。如果雙方“三觀”不一致,品牌很可能被加盟商毀掉。
所以任何有着“基業長青”打算的企業,都不應該隨意揮霍自己的品牌價值。
以下幾類的加盟商是堅決不能接受的:
1
專門做加盟的商人
他們會同時加盟多個行業裏的多家企業,通過一些不合規的操作,犧牲別人的品牌資產爲自己牟利。
2
想通過加盟暴富的商人
咖啡本身是個慢行業,一夜暴富是不可能的,它更適合穩定的收入和生活。這種心態的加盟商,必定會在暴富的幻想破滅後心態失衡,合作關係遲早破裂。
▲一定程度上來說,加盟商既是利益共同體也是合作者
3
抱有浪漫想法的加盟商
認爲加盟就是保底,希望能一面賺錢,一面享受咖啡館的良好氛圍,同時還將咖啡館當做自己的私人會所,招待親朋好友。
這樣心態的加盟商是想將加盟店當做自己的私產,會對總部的管理和監督產生異議,最終導致雙方分道揚鑣。
品控管理是關鍵
“品控”就是對產品質量的控制,這是連鎖企業面臨的永恆難題。
品控做不好,顧客對企業品牌的認知就會不穩定,而一個撕裂的品牌也就不能稱之爲獨立品牌了。
雕光是從這幾點上做品控的:
1
加盟模式上進行設計
摒棄傳統的特許經營模式,採用委託管理模式。
就是說,雕光的總部會爲加盟商提供一切運營管理託管服務,包括開店前的整體規劃、人力配置、資源配置、經營技術的輸入與開店籌備等,並全權負責開業後的經營管理,從而使加盟商與直營店在管理上保持一致。
▲做好品控的關鍵在於實現標準化
2
藉助企業ERP(企業資源計劃)管理系統
統籌全部生產和經營系統,包括OA(辦公自動化)系統、供應鏈管理系統、採購系統等,隨時監控各門店運營狀態,依靠數據進行科學管理。
3
把握節奏感
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2017-04-25 15:12:21 責任編輯:中國加盟網
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