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店長是一家店的靈魂。除了嫺熟店內事務，懂得開店經營策略，會帶人、管人，都是一位好店長需要的本領。但是在日常營運的過程，有些決策管理過程要特別注意。我們整理出8個常見迷思，提醒經營者誤踩地雷，也幫助店長們站穩門市經營的腳步。
1. 快速展店≠錢潮湧入，要忠於品牌價值
優秀店長都會希望自己的店業績長紅，開更多分店、提供更多元的產品，滿足不同面向顧客的需求。但若是毫無節制地擴張，有可能造成市場定位失焦，模糊了苦心建立的品牌形象。
2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大關，爲了持續衝高店數、刺激營收，不僅不在意店面裝潢，還多角化經營，跨入唱片娛樂、出版業等。當顧客走進門市，迎面而來的是與咖啡完全無關的填充玩具，撲鼻而來的是起司三明治的味道，咖啡的品質與口味也漸漸變得不一致……。
這些轉變讓星巴克逐漸失去忠實客戶，也反映在不斷下降的來店人數與獲利數字，使創辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）不得不回鍋接任執行長。
他接手改造星巴克的第一件事就是迴歸品牌既有的市場定位，停止販賣三明治，也不再公佈分店營業額，讓員工擺脫業績束縛，把注意力再次回到咖啡、顧客、夥伴、體驗身上，深化顧客對品牌的認知，成功挽救品牌形象。
2. 說明≠教導，帶人不是嘴巴說說
“我已經教過好多次了，怎麼還學不會？”許多店長的心聲應該都是如此，認爲自己已經費盡脣舌教導員工，卻沒有獲得實質回饋。《爲什麼員工一週就離職》指出，如果員工沒有表現出進退應對的基本禮儀，店長就必須反省。
“說明”不等於“教導”，所謂的教導，要配合員工能力設定講解速度與進度；也要照順序親身示範給員工看，並解說每個步驟的意涵與重要性，員工執行時纔不會自行刪減步驟。接下來，讓對方試著做做看，這時教的人必須在一旁觀看，確認學習者哪些地方須改進，或哪個環節出錯。最後評價時，不要劈頭就批評員工做不好的地方，無論是多微小的優點，先稱讚他們，再提醒對方必須改善的部分。
3. 糾錯改正≠發怒罵人，別做情緒化店長
有另一種店長，看到員工做出不適當的行爲，怒火攻心，把“訓斥”跟“發怒”混爲一談，對員工怒吼。這樣反而會弄巧成拙，犯錯員工把怨氣化爲不滿，態度變更不好。
《爲什麼員工一週就離職》指出，懂得罵人的店長會等自己的怒氣平息，再出現在員工面前。而責罵時，只針對錯誤的言行或失敗之處評論，絕對不能說出否定對方人格或外表的人身攻擊，也不能翻舊帳，模糊焦點。
要釐清導致錯誤的原因，纔有機會改正。可以藉由提問進行雙向溝通：“如果想避免同樣的錯誤，你覺得該怎麼辦？”引導對方自己找出改善對策。另外，也要顧及員工臉面，找個地點一對一私下責備，罵完後，也要適時安撫對方：“我相信你一定可以辦得到！”傳達對員工的信任。
4. 別人的成功≠可以完全複製，要汲取失敗經驗
不管是連鎖事業或擁有競業的產業，吸取經驗、汲取教訓都是必要的。對於成功案例，可以參考做法，也可藉由瞭解失敗的案例，做爲借鏡，不要再犯。
不過，如果店長或集團沒有確實分享或蒐集市場資訊，就有可能使店鋪犯同樣的錯。多數速食品牌進軍早餐市場都做得不錯，美國專做墨西哥料理的快餐店塔可鍾（Taco Bell）也想分一杯羹，以“能夠喚醒你的早餐”爲口號，推出香辣口味早餐，但沒想到大家不喜歡重口味的早餐，以失敗收場。
值得一提的是，這其實不是塔可鍾第一次嘗試賣早餐，他們不但沒先弄清楚顧客真正想要的早餐爲何，也沒記取過去教訓，再度提供香辣產品給顧客。
而和塔可鍾同爲美國百勝餐飲集團（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英國也曾推出類似的早餐菜單，市場反應也平平。百勝集團若能運用集團優勢，分享子公司的經驗，讓大家從這些經驗中學習，修改產品，或許能更早獲得成功。
5.自身經驗≠工作規則，別當蠻橫店長
能帶領店鋪業績蒸蒸日上的店長，有極大比例是屬於“自我要求高”的類型，他們會不斷思考，怎樣才能讓工作更有效率、運用哪種行銷手法才能提升營業額。
不過，《爲什麼員工一週就離職》指出，這類原先表現突出的員工，一旦升任店長，有個致命的缺點：試圖把自我價值觀、好惡等投射到店鋪經營。因爲他們會不斷思考、摸索出“自以爲”更好的工作方式，也會要求員工立刻執行。
大部分的店都設有內部規則和工作守則，一方面是作業方便，另一方面也是體現企業經營理念。如果店長擅自改變店鋪運作模式，乃至於下達與營運規則相悖的命令，會讓員工無所適從。
好的店長不會將自以爲輕鬆的工作方式，強加在員工身上，在下達指令時，也不會用“工作守則都有寫，照做就對了！”的口吻命令，而是用明理的語氣向員工具體說明遵守規定與工作守則的意義，才能進而發揮激勵員工的效用。
6. 制定SOP≠沒有風格，要提供穩定的服務品質
許多店長認爲制定SOP（標準作業程序，Standard Operating Procedures）是屬於連鎖企業的專利，一間小小的店鋪，應該不需要大費周章訂定SOP。不過，《大店長開講2》指出，SOP有兩層意義：規範作業流程及風格展現（Style of Performance），“一家店要先有標準化作業流程，才能精準呈現自己的風格主張。”先釐清品牌理念，再從理念發展成具體的SOP，讓品牌理念不會因不同人執行而有所差別。
以臺灣自有品牌Cama Café爲例，他們將自己定位爲“專業”“新鮮”“具親和力”的“高品質”咖啡，這些都是難以量化的形容詞，必須透過明確定義的SOP，才能將品牌理念清楚傳達給內部同仁。他們把品牌名稱轉化成動詞：精心手選（Carefully granted）、頂級技術（A-ranked brewing）、新鮮烘焙（Mellow roasting）及隨時享受（Anytime delivery），並詳列SOP，讓員工能在作業時能理解必須這樣做的原因，提供顧客一致化的服務，讓顧客有感。
7. 工作氣氛好≠顧客滿意度高，員工有錯要糾正
有些店長因爲注重人際關係，不希望自己被同事討厭，對於員工犯錯，不會嚴格訓斥。《爲什麼員工一週就離職》裏提及，店長之所以要學會“訓斥”員工，是因爲發現同仁的言行或思考方式有錯誤或漏洞，爲了讓他們變得更好所做的教育性提醒或建議。
如果把職場人際關係擺在顧客滿意度之前，無法開口斥責，那麼店鋪的紀律就會鬆散，員工會認爲“就算我錯了，只要適時認錯，店長也會原諒我”。對員工來說，這裏也許會是個工作輕鬆、愉快的職場，但對客人來說，卻是讓人不愉快的店鋪。
好店長應該要堅守“以顧客滿意度爲優先”，就算會被同仁討厭，也要爲店鋪營造讓顧客喜愛的環境。秉持此信念，不僅在訓斥員工時會有基準，員工在被糾正錯誤時，也能知道大家是爲了同一個目標在努力。
8. 精通店務≠術業專攻，學會虛心採納建議
能當上店長的人，通常是精通各種店務的人，但若是認爲自己懂得最多，就可能無視他人顧慮，搞砸好構想。
百勝集團執行長大衛．諾瓦克（David Novak）曾在百事公司工作，當時，“水”是最新流行的產品，他靈光一閃，決定生產一種透明的可樂：水晶百事可樂（Crystal Pepsi）。
經過主管同意，也做了焦點團體研究，還進行試賣，反應都很熱烈。一路過關斬將，到了瓶裝業者這邊，他們雖然喜歡新想法，但擔心產品喝起來不太像百事可樂，會讓消費者認爲“這不是他們想要的味道”。
諾瓦克認爲自己是行銷專家，想趕在可口可樂或其他公司超越前，讓產品儘快上市，以至於沒聽進建議，就推出產品。最後不但品管出問題，市場反應也不佳。
即使水晶百事可樂最終還是登上《時代》雜誌（Times）20世紀前10大行銷案例，不過卻是“失敗”的案例。
