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藍瓶源自美國加州的奧克蘭，二○○二年時，還只是在農夫市集擺攤的咖啡攤位，第一家店還設在車庫裏，連座位也沒有，兩年後成立第一家實體店鋪。
佛裏曼成長於加州，自小學習單簧，是個浪漫的音樂人而非數字導向的經營者。他深受日本文化影響，一向推崇日本的職人精神，所以，在成立後的第一個十年內，藍瓶雖然慢慢開始連鎖化經營，但他卻不想大量複製、快速展店，只在美國加州灣區、紐約和洛杉磯慢慢開十幾家店。直到二○一六年，藍瓶在紐約、舊金山、洛杉磯也只開了二十三家店。
第一個十年間，佛裏曼把自己對咖啡的熱情與專注，點點滴滴的轉化成藍瓶的營運流程與產品特色。不只講究咖啡品質和風味，他對咖啡的飲用、盛裝等每個細節都十分重視，不論哪一間分店，都堅持採用自行嚴選及烘焙的咖啡豆，並且只販售四十八小時內烘焙的咖啡豆，規定咖啡粉必須在研磨後的四十五秒之內使用，顧客點餐之後再由專業的咖啡師一杯杯手衝，這許許多多的講究，只爲了確保咖啡的個性和美味能完整被顧客品嚐到。
此外，他也親自規劃設計每一家店，不論是運用工廠、海邊的倉庫、老劇院的空間，都能與建築及當地文化融合，呈現藍瓶極簡、明亮的獨有風格，以加州的 Palo Alto 分店爲例，設在有五十年曆史的劇院兼社區交流中心內，咖啡店內外都有寬敞的空間與座位供人自在的閱讀或討論。
他的用心與經營特質，爲藍瓶創造了一種魅力，也創造出品牌與人的情感連結，這種魅力，正好切合近年來高科技產業興起的消費者意識及人性化浪潮，因此獲得美國許多科技界名人的青睞，他們不但是藍瓶的忠實顧客，也爭相成爲它的股東。
二○一二年率先投資藍瓶的是天然保養品Nude的創辦人、從事環保商品創投事業的Bryan Meehan，他引介科技界大老、創投公司Index Venture 的Mike Volpi 加入，接着集合Twitter、Instagram、Flickr、Uber 等公司的創辦人，以及曾經跟隨蘋果創辦人賈伯斯的James 比嘉、Google 創投、摩根史坦利等也都先後投資。Meehan 後來擔任藍瓶的執行長，說服佛裏曼加速展店及進軍日本，並運用募集的資金協助佛裏曼實現他對咖啡進化的創新理想。
藍瓶在清澄白河成功開出一號店後，很快就在東京青山巷弄內一個綠蔭盎然的兩層樓宅院開出二號店，第三家分店以咖啡亭的形式入駐代官山的新地標Log Road，藍瓶的熱潮持續在日本延燒，營業額也快速攀升。
不過，在佛裏曼看來，進軍日本市場對藍瓶而言不只是事業的擴展，更是整體品質升級的契機；他認爲日本許多小咖啡店的經營者都具備職人的精神，對咖啡充滿熱情也有所堅持，這點與藍瓶的精神吻合，而且日本的服務品質公認是頂尖的，他希望能把日本學到的經營應用在美國的分店。
根據媒體報導，爲了實現這個目標，藍瓶並非像當初星巴克進入海外市場時採取合資或授權的方式，而是在日本設立法人自行投資經營。根據我的經驗，這種做法投資頗高也比較費事，卻容易掌握方向，可見佛裏曼不但重視咖啡製作的每個步驟及細節，更是一位相當堅持理想的經營者，這正是他的特質，而或許因爲這種作風與賈伯斯相似，藍瓶纔會被視爲咖啡業界的Apple。
藍瓶堪稱當今個性化精品咖啡店的佼佼者，它已走出地區精品咖啡連鎖店的格局，大步邁向國際化，未來的發展與走向將是第三波咖啡浪潮的一大指標。雖然它能否像Apple一樣席捲全球，成爲咖啡業界首屈一指的精品品牌還有待觀察，但至少它已打破個性化商店不易連鎖化的魔咒，我認爲，未來就看佛裏曼及藍瓶的經營團隊能否「莫忘初衷」，繼續堅持他對咖啡的熱情與堅持，保有藍瓶純粹的靈魂。規模化與精緻化、個性化，是天平的兩端，如何求取平衡是最大的挑戰。
臺灣精品咖啡當道，也有很多具特色、講究咖啡品質與風味的獨立咖啡館，近幾年市場上更出現不少強調現場烘焙、手衝的咖啡連鎖加盟店，以外帶爲主，由於價格約是精品咖啡店的一半，發展速度很快，這種模式有其市場空間，但是很容易被模仿，競爭門檻不高，再加上品質控管不易，營運狀況起伏會比有座位區的星巴克或丹堤來得大，經營風險相對較高。咖啡店本來就是型態十分多元化的一種行業，價格彈性也很高，若想長久經營，還是得想清楚自己爲何而存在，如果只專注賺錢，反而未必能長長久久。
