幾乎在一夜之間，一個叫瑞幸咖啡（luckin coffee）的咖啡品牌進入了一二線城市白領的視野。
進入的方式 “殘暴” 到令人咋舌。
以深圳爲例。
大概兩週前，我纔剛剛聽說 luckin coffee 這個品牌；在朋友圈看到幾次刷屏後，我安裝了它們的 app，打開 app 後顯示深圳暫無可以服務的門店，但是已經有顯示幾十家正在 “裝修中”；上週一再打開一看，竟然已經有可以外賣的門店了，同時我所在的寫字樓樓下出現了瑞幸咖啡的裝修中的背板；這週一再到公司時，我赫然發現這家瑞幸咖啡已經開始營業了。
跟店員聊天，我還得知了更多的信息：深圳已經開業 20 多家，並且在 4 月底之前還有 40 多家即將開業；全國已經開業了 200 多家，4 月底的開業目標是超過 500 家。相比之下，喜茶一年在深圳開 10 家店簡直就是龜速了。
印象中，從未有任何一家線下實體經營的門店曾經達到過如此的擴張速度。
瑞幸咖啡的生意有多好呢？我問了問店員：今天第一天工作日營業，截止下午 4 點，已經出了 300 多單，接近 500 杯。
那麼，瑞幸咖啡的出品水平如何？
在這短短的一週內，我已經嚐遍了瑞幸所有四款不含奶糖的咖啡。總體來說，它的咖啡水平已經跟星巴克十分接近，混豆的口感也有明顯向星巴克靠攏的意思。咖啡的賣點也非常明確：
好的用料（阿拉比卡），好的調校（WBC 冠軍團隊拼配），加上咖啡最重要的新鮮，構成了非常典型直接的產品賣點，直擊咖啡消費人羣需求。產品定位也非常明確：價格定在 20-30 元之間，避開了 30-40 的星巴克主流價位，也跟 10-20 元的麥咖啡 / 肯德基 / 全家等快餐咖啡劃清了界限。
除了產品定義清楚，門店急速擴張之外，瑞幸咖啡還需要解決品牌和傳播的問題。如何讓用戶接受一杯不是星巴克品牌的，售價在 20-30 之間的新咖啡？
品牌端，瑞幸的解決方案沒有什麼特別的地方：明星代言。通過張震和湯唯來消除新品牌的陌生感，產生移情的效果，進而對品牌產生一定的親切感。這兩個代言人都屬於品質感比較出色的類型，應該是經過了比較嚴謹的論證。
更重要的是在營銷端。儘管門店撒遍一線城市核心商業區，如何讓用戶接受並嘗試第一單，是必須要解決的問題。luckin coffee 用的方法其實非常簡單：註冊就送一杯免費咖啡。這還不是最厲害的地方，最厲害的是，如果你推薦朋友註冊，還會再送你一杯。這種十分老套的半傳銷性質的手段直接使得你得以在朋友圈裏頻繁看到他們的信息，效果可謂相當顯著。
（這也是很多人誤解營銷的地方：其實營銷沒有那麼神祕，也不是招數越神奇特別越有效。有效的招數永遠是那幾個，區別只是你是否用得起而已。）
與此同時，他們還在推一個 “買二送一，買五送五” 的活動。部門會議或者幾個同事一起定咖啡，均價直接降到了十幾塊，這種力度的促銷使得瑞幸的用戶數量得以激增。
這種高額的用戶補貼政策，和爆發式的擴張手段，都表明了這是一家典型的互聯網公司。是的，瑞幸的所有門店都不能現金購買，必須在官方 app 上下單。因此它送出的每一杯咖啡，都代表一個新用戶的註冊。
考慮到咖啡本身的成本並不高，瑞幸付出的獲客成本看似高達 10-20 元（1-2 杯免費咖啡），以傳統零售的角度來說十分高昂；但如果以互聯網角度看，一個 app 的新增用戶成本控制在這個價格，實際上是不算高的。互聯網的思路決定了一個互聯網新品牌的路線，一定是先不考慮盈利，以最快的速度獲得足夠大的市場容量，甚至在初期以非常高額的補貼吸引用戶產生使用習慣。
過去的一年裏，滴滴、美團、摩拜們正是用這種方法，把傳統的租車、外賣市場們攪得天翻地覆。今天，咖啡市場也迎來了一家這麼做的公司。
瞄準中國咖啡市場的潛在爆發趨勢，原神州優車公司董事、副總經理錢治亞去年離職創業 luckin coffee（瑞幸咖啡），目前品牌、商業模式已經基本成型。“中國咖啡市場已經處於爆發增長前夜，我們要打造的是高品質的新零售咖啡典型代表，” 錢治亞在溝通會上告訴媒體，“我已經備好了 10 個億。”
十個億，做咖啡的新零售。
從此，“開一個咖啡廳”，這個所有小清新們都做過的美夢，被資本無情地撕碎了。也許數年之後，這個市場將不再有小咖啡廳生存的空間。（其實原本也沒有）
說說咖啡市場。
大家都知道，我自從喜茶（參見：講真，顛覆星巴克的可能大概或許是這家中國公司）開始，十分關注年輕人的飲料市場。同時我自己也是一個咖啡愛好者。說到咖啡，甚至說到飲料，都無法繞開的巨頭，就是星巴克。
實際上，星巴克是今天主流咖啡文化的佈道者。在星巴克之前，咖啡並沒有普遍地以今天這種快捷的方式佔據市場。30 年過去了，今天的星巴克，仍然是咖啡連鎖品牌中的旗艦。
然而星巴克的版圖也並非穩如泰山。
且不說直接競爭的 Costa Coffee，星巴克下有麥當勞 / 肯德基的廉價快餐咖啡的進攻，上則有各種小衆精品咖啡的逼格壓力。實際上，星巴克的咖啡水平只能算七八十分，並沒有達到優秀的水平。被星巴克培養出來的第一批咖啡愛好者多半已經產生了更高的消費需求，而轉向各種出品更優質的小衆精品咖啡；而麥咖啡們提供的廉價咖啡實際上也能達到接近的水平，差距並未拉開。
(小衆精品咖啡：魚眼兒咖啡)
儘管面臨着各種競爭壓力，星巴克仍舊在不斷自我革新。過去的一年裏，星巴克開了非常多家臻選咖啡廳，售賣價格更高的手沖和虹吸咖啡，配以不同產地的臻選咖啡豆，以擴大咖啡文化的影響力，同時拉高品牌定位。
但是作爲一個國際品牌，星巴克仍然在外賣市場上過於遲鈍了。想要喝到一杯星巴克，必須到門店排一小段隊才能喝到，這對於今天的中國來說，還是顯得有些不夠方便。
這給咖啡外賣市場留下了一線空間。
咖啡外賣市場其實有一家先行者：連咖啡（Coffee Box）。
連咖啡最早成立於 2012 年。那時的連咖啡，實際上主打的就是外賣星巴克。我當時也是連咖啡的第一批用戶，享受了幾次星巴克的外賣咖啡。然而送來的時間太長（商業模式實際是快遞員在星巴克點單後外賣），咖啡送到時包裝也不夠完善，使得我很快就放棄了繼續使用。
2015 年後，連咖啡轉型，不再送其他品牌的咖啡，而是開始經營自己的自營咖啡品牌：Coffee Box。通過進駐美團等方式解決物流，並且用非常漂亮的環保紙盒包裝，並提供防彈咖啡等新口味，實際上已經取得了一定的市場份額。
然而我在喝過幾次之後，也放棄了這個品牌：因爲咖啡本身的品質實在是不過關。也許是重心放在了包裝上，咖啡本身水平相當普通，甚至不如肯德基的現磨。
其實從 Coffee Box 的官網介紹就能看出來：沒有一個字提及用料和品質，強調的只是外賣這一個點。
經過這麼多年的發展，連咖啡到今天有多少家外賣門店呢？答案是 100 多家。
還記得上面提到瑞幸的三個月開店數字嗎？
毫無疑問。連咖啡遇到了一個瘋狂的對手。從目前的狀況看，連咖啡獲勝的機會十分渺茫。
瑞幸的野心不止於外賣。
買咖啡的時候跟瑞幸咖啡的店長聊天。店長告訴我，瑞幸咖啡有 4 種不同的門店類型：A 店（大型旗艦店），B 店（帶堂食的中小型門店），大堂店（寫字樓內用於自取的小型門店）和外賣店。當然，目前佔據絕對主流的店型是後兩者。通過迅速擴張的店面數量降低用戶購買咖啡的難度，建立起一定的市場規模後，再通過 AB 店，一點點蠶食星巴克的核心商業地段的門店，這應該是瑞幸咖啡的陽謀，也是必然的路徑。
讀到這裏，你可能覺得 luckin coffee 必將獲得巨大的商業成功，實際上，商業並沒有這麼簡單。
我認爲 luckin coffee 要想成功，需要邁過三個重要的坎兒：
1.急速擴張帶來的一系列運營和管理問題。
任何急速擴張的企業都會面臨類似的問題：團隊如何管理，員工如何培訓和激勵，品質如何保障等等。我點的四杯外賣裏，就已經遇到了一杯紙袋破損，另一杯冰咖啡忘記附送吸管的問題，相信在如此速度之下，類似的問題會非常普遍，如何管控是非常重要的課題。
2. 咖啡的品質是否能夠堅持。
產品力是現代品牌的基礎，產品即品牌早就是公認的事實。快速擴張中，luckin coffee 能否保持現在的產品水平不降？能否保證產品競爭力處於領先？在面臨更低價的競爭對手時，能否保證產品用料水平？這都是未知數。好在咖啡的製作過程簡單且可控，相信只要堅持正確的價值觀，產品品質就能得以保證。
3，中國消費者們真的需要一杯咖啡嗎？
根據瑞幸咖啡提供的數據，中國大陸每年人均咖啡飲用量僅 5-6 杯。這個數字可能不到一個咖啡重度用戶一週的飲用量，但是這恰恰說明了，有更多的人其實從未真正地養成日常喝咖啡的習慣。
中國白領們需要的究竟是一杯咖啡，還是一杯星巴克？這可能是擺在所有咖啡從業者面前最大的問題。
