11月20日，2018中國企業競爭力年會在京舉行。國內新晉第二大連鎖咖啡品牌瑞幸咖啡（luckin coffee） 憑藉創新模式、創新服務榮獲2018年度卓越表現獎“最佳創新企業獎”。

　　2018（第十六屆）企業競爭力年會由《中國經營報》、北京大學國際發展研究院聯合主辦，主題爲“創變中國——新起點，新共識”。“卓越表現獎”以中國社會科學院中國產業與企業競爭力研究中心開發的“中國經營報企業競爭力評價指標”爲數據以及評測依據，可以從各個角度反映公司競爭力狀況。

　　瑞幸咖啡定位爲新零售專業咖啡運營商，在國內首創線上線下結合的方式，可爲用戶提供堂食、自提、外送三種服務模式。瑞幸咖啡以“無限場景”爲品牌戰略，相較於傳統咖啡品牌的“社交空間”，瑞幸更強調在移動互聯網時代滿足客戶不同場景的需求，開設了旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店四種店型。

成立至今只有短短將近一年時間的瑞幸咖啡，目前已成功插旗21座城市，並設立超過一千四百家門市（根據官網資料），輕而易舉地擊敗來自英國的Costa咖啡穩坐中國境內第二大連鎖咖啡品牌，更在2018年第三季度胡潤大中華區獨角獸指數（Hurun Greater China Unicorn Index 2018 Q3）報告中名列前茅，成爲新零售類別的一隻獨角獸；相對之下，根據不久前公佈的2018年第三個季度的財務報表，星巴克在中國/亞太地區的營運利潤率下降7.6%，而門市的銷售金額也較去年下跌2%，這樣的數字是星巴克自1999年進入中國市場以來從未出現過的。

　　以星巴克爲主要目標對手的小藍杯，是不是真的有機會擊敗來自西雅圖的女神？

　　瑞幸咖啡在2018年第三季度胡潤大中華區獨角獸指數（Hurun Greater China Unicorn Index 2018 Q3）報告中名列前茅，成爲新零售類別的一隻獨角獸。

　　看完上面這些“客觀”的事實之後，我們來瞧瞧到底在瑞幸咖啡崛起的過程中做過哪些事，而星巴克又（爲什麼）錯失了某些機會。

　　不管是在星巴克的官網上或是各類相關的文字資料，我們都可以發現到，星巴克花費了相當多的資源與心力將各個門市打造成所謂的“第三空間（The Third Place）”，希望這些門市成爲消費者在回家與進辦公室之間的“第三個選擇”。

　　以無限場景（Any Moment），讓產品、價格與便利性均衡融合

　　儘管近幾年來，星巴克也透過各類不同夥伴的合作打造出各個具備不同特色的門市；不過在“第三空間”這個核心價值下，消費者必須要親身蒞臨門市消費，纔有機會體驗到星巴克在打造這些門市所耗費的心力，以及星巴克夥伴所表現出來的溫暖與體貼。

　　相反地，土生土長的瑞幸咖啡則充分利用中國業者最具備優勢、結合線上與線下的新零售方式，以“無限場景（Any Moment）”出發，讓產品、價格與便利性三者能夠均衡地融合，對那些重視性價比與方便性的中國消費者而言，瑞幸咖啡是一個可以嘗試看看的新選擇（更別提消費者身邊幾乎隨處可見的營銷活動了）。

　　奠基於無限場景這個中心思想，瑞幸咖啡除了讓消費者透過APP訂以外，還打造了旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房等四種不同樣貌的門市，讓有着不同需求的消費者可以最方便、最省力地買到咖啡。

　　爲了鼓勵消費者利用APP訂購，瑞幸咖啡更透過“送好友咖啡，自己也能得一杯”、“首次登錄APP，免費送一杯”“買一送一、買五送五”等方式，快速地提升“小藍杯”在消費者心目中的地位，也充分拍照打卡場景的建置、微信朋友圈分享，以及分裂營銷的手法以鋪天蓋地的態勢出現在“潛在咖啡購買者”的生活周遭，透過知名藝人或是網紅來代言這種常見的手法，就不用贅述。

　　除了透過上述手法快速進入消費者心目中咖啡品牌的喚醒集合（Evoked Set）以外，瑞幸咖啡與各類外部夥伴的合作手法操作也相當靈活，充分體現了“無限場景”這個中心思想。

　　不管是在2018中國網球公開賽、北京馬拉松、北京電影節閉幕式、北京車展、ChinaJoy Cosplay嘉年華或是WRC世界機器人大會，都可以看到小藍杯的身影，與這類活動配合所能夠獲得的營銷成效相當驚人；就連影視置入、慶祝企業上市活動甚至是與高檔汽車品牌或是在健身房開店這類較爲少見的操作手法，瑞幸咖啡都運用得宜，相當令人佩服。

　　透過這些與線上或線下知名品牌或活動的合作，小藍杯不僅大大拓展了本身的能見度，也讓過去較爲限縮的咖啡飲用“場景”從星巴克所定義的“第三空間”朝着“無限想像”的那一頭髮展。

　　小藍杯可以高枕無憂？

　　看了以上瑞幸咖啡所採用的營銷手法，再看看成長驚人的顧客人數與銷售數字（營運四個月就已“賣出”五百萬杯咖啡），是不是覺得星巴克岌岌可危？小藍杯可以高枕無憂？消費市場如果這麼無聊，創業家與營銷人員也不用成天想破頭了！接下來讓我們一起看看瑞幸咖啡爆紅背後所可能潛藏的危機以及星巴克可以怎樣急起直追。

　　首先，雖然瑞幸咖啡用新零售的手法快速地切入市場，並獲取了大量的客戶羣體（有別於傳統業界以場、貨、人的順序切入市場，而以獲取大量會員爲第一優先） ，不過所有實體零售業所需要面對的問題，瑞幸咖啡可是一樣都不能輕忽；不管是成本控管、耗損率、毛利率、供應鏈管理，還有就算透過再好的APP也無法完全解決的服務品質問題等等。

　　瑞幸咖啡短期間內的崛起當然背後有着強大的操盤手以及團隊，可是總公司內部的工作同仁與真實面對現場顧客的夥伴是不是有辦法在顧客數量激增，訂單隨之大量湧入的狀況下，迅速找到一個最適切的合作模式兼顧服務、品質與效率，是必然須要面對的重大問題之一；至於與加盟業者之間的管理問題就更不用說了。

　　再者，面對瑞幸咖啡所帶來的壓力，星巴克在日前也與阿里巴巴達成合作協議，透過“餓了麼”的配送體系進行咖啡外送，如果一切運作順利，星巴克將有機會在短期間內拉近兩者之間在外送市場上的差異；然而，星巴克從創立至今對於顧客在門店氣氛、店內設施、咖啡口味、搭配商品的研發、門市夥伴的訓練，以及最重要的服務文化，卻不是瑞幸咖啡在短時間就可以塑造的。

　　相反地，過去數年來星巴克本身對於APP的開發也投入了不少時間，星巴克的APP更是美國最受歡迎的行動支付工具。

　　透過瑞幸咖啡的“提點”星巴克只要投入相對的資源對APP用戶進行更深入的購買行爲剖析，勢必也有機會對目前瑞幸咖啡所具備的優勢造成負面的影響。重點只在於，星巴克對於“咖啡場景”的想像能不能再“大膽一點”、“彈性一點”，還有更“敏捷一點”了。

　　星巴克在日前與阿里巴巴達成合作協議，透過“餓了麼”的配送體系進行咖啡外送。

討論：品牌是企業的武器還是枷鎖？

　　在目前的營銷宣傳中，我們不斷地被灌輸“品牌”這個重要的概念；相信品牌可以提升企業對消費者的議價能力，品牌也可以使得業者不要再付出過多的營銷成本等好處；可是在星巴克與瑞幸咖啡的案例中，星巴克的“品牌”似乎反而成爲在市場競爭過程中的“詛咒”。

很多事情因爲顧及品牌“形象/印象”所以不能做，那品牌是不是反倒成爲創新的“障礙”？

　　因爲星巴克是一個有點“年紀”又有點“地位”的品牌，所以很多營銷活動不能做，也有很多合作方案不能做/不想做；可是面對快速變遷的市場以及不知道會從哪個角落冒出來的競爭者，星巴克“品牌”力到底是“武器”、“盾牌”，還是身上的“枷鎖”、“桎梏”？只能期待未來或許有更多實例讓我們觀察了。

部分圖文參考：金融界、數位時代