一七年底，甫成立的中國新創咖啡品牌“瑞幸咖啡”，不到一年展店已逾兩千家。 創辦人更宣稱一九年底門市及銷量將會全面超越星巴克，瑞幸咖啡，究竟有何能耐？
“二○一九年底，我們將全面超過星巴克！”
一月三日，中國新創咖啡品牌——瑞幸咖啡（luckin Coffee）創始人錢治亞高調宣佈，到一九年底，瑞幸將成爲中國最大的連鎖咖啡品牌。屆時將新增逾兩千五百家門市，門市總數將超過四千五百家，全面領先星巴克。
一七年底成立、總部位於廈門的瑞幸，其火箭般的崛起及擴店速度，這一年來，屢屢成爲中國新創圈熱議話題。一八年初試營運、五月正式開業，惟截至一八年底，已在中國二十二個城市，開出二○七三家直營門市，簡單換算下來，等於平均每天新開五．五家店。累積消費客戶數量更突破一二○○萬人次。
相對之下，在中國市場深耕十九年的產業龍頭星巴克，截至去年中，在中國家數也不過三千三百餘家，至於第二大外商連鎖咖啡品牌Costa，十二年努力下來，門市數量也僅四四九家。
去年七月，瑞幸完成A輪兩億美元融資，投後估值達十億美元，成爲中國首家“咖啡獨角獸”。同年十二月，再獲兩億美元的B輪融資，投後估值一舉翻倍，來到二十二億美元。這家被投資銀行高盛稱爲“顛覆者”、綽號“小藍杯”的瑞幸，究竟有何本事“輾壓”星巴克？
創辦人嗜咖啡成癮
誓言解決兩大“痛點”
“我要做出比星巴克更好喝的咖啡。”一七年十一月，時任中國最大連鎖汽車租賃企業神州優車集團COO、暱稱神州“營運一姊”的錢治亞，對外宣告將離職創業。出乎衆人意料的是，錢治亞的新創事業與其本行可謂風馬牛不相及。她想賣的，是咖啡。
本身是咖啡重度愛好者的錢治亞，在對外說明其創業動機時指出，隨著中國近年消費形態的改變，她觀察到民衆對咖啡等商務飲品的需求正日漸攀升。“數據顯示，中國的咖啡消費量每年增長幅度在十五％到二○％。而從全球市場上來看，平均咖啡消費增速只有二％。”她表示。
然而，錢治亞在調研的過程中亦發現，咖啡之所以在中國遲遲未能普及，關鍵在於兩大痛點：價格太貴與購買不便。因此，在創辦初始，瑞幸就鎖定目標，主攻受到價格與便利性高度驅動、近年快速成長的“辦公室白領外賣”市場。另一方面，結合中國近年的新零售浪潮，瑞幸亦嘗試打造成一家兼融線上與線下業務的“數據咖啡”。
因爲主打外賣，與普通咖啡店不同，瑞幸沒有收銀臺，也無收銀員，一切的點單和支付都在線上完成：用戶通過App下單，選擇喜歡的口味，然後再選擇送貨或者預定時間自取，瑞幸線下佔大宗的“快取店”僅設一簡易取餐櫃檯，店內甚至沒有座位。
點餐、買單皆靠 App
有助行銷與成本優化
在每筆消費及配送後，瑞幸都可依據用戶的數據足跡及滿意度回饋，分析其可能喜好，作爲未來商品推薦、行銷及新產品開發的基礎。而這，也是資本市場之所以看好瑞幸的關鍵。
“直接配送是瑞幸優勢。與具體的商品銷售相比，透過銷售獲取目標客戶的資訊，設計後續的商業模式，是更有想像空間的。”北京大學市場與網絡經濟研究中心研究員陳永偉向記者解釋。
此外，爲確保咖啡品質，瑞幸的合作伙伴個個都是精挑細選，其中包含全球頂級咖啡機制造商瑞士雪萊（Schaerer）與弗蘭卡（Franke）、世界百年糖漿品牌法布芮（Fabbri 1905），至於核心的咖啡豆，更是仰賴臺灣知名咖啡烘焙廠——源友獨家供應。
“瑞幸對供應商的要求就兩個，一是產能規模是否符合瑞幸快速擴店的需求，二是供應商交貨的客戶，須爲知名連鎖品牌，例如星巴克。”源友精品事業部協理朱茂亨指出。
透過大數據應用，瑞幸亦得以大幅簡化營運流程，例如其系統可自動調節門店之間的訂單量，以避免出現某一家店訂單量太多、另一家則有所閒置的情況，而依據各分店的平均訂單狀況，系統亦可設計出最適當的員工排班表。
只不過，大數據的成本優化僅是瑞幸得以快速擴張的必要條件。另一“充分條件”，在於其近乎“瘋狂式”的大規模補貼政策。
翻開瑞幸價目表，一杯咖啡價格約二十四元人民幣，與星巴克售價其實差距不大。然而，若細查瑞幸去年十二月揭露的年度預估財務數字：約八千五百萬杯的銷量及七．六三億元人民幣的銷售額，換算下來，瑞幸每杯咖啡實際售價僅約八．九元人民幣，爲名目價格的三分之一。
事實上，市場分析認爲，瑞幸之所以能在短短几個月內於中國各城市攻城掠地、實爲其大手筆廣告促銷策略，及標榜一杯以上就外送與買五贈五等燒錢補貼政策所促成。“記得有次去北京出差時，所住飯店的電梯裏，滿滿都是瑞幸的廣告。”朱茂亨回憶說。
究竟瑞幸持續燒錢的洞有多深？一八年十二月二十一日，由金融求職與培訓服務商CareerIn揭露的“瑞幸B輪融資商業計畫書”給了答案。
市場憂步上ofo後塵
瑞幸卻表示：沒在怕
計畫書顯示，截至一八年前九個月，瑞幸帳上累計收入爲三．七五億元人民幣，但市場更關注的是緊隨其後的另一個數字：淨虧損八．五七億元人民幣。也就是說，去年一至九月，瑞幸平均每個月虧損約一億元人民幣。
超乎市場預期的虧損，加上前不久驚動中國資本市場的共享自行車ofo破產案，使得部分人士在看待瑞幸的積極擴張策略時，很難不把它視爲一場過於瘋狂的賭注。
“瑞幸現在鋪得比較快，配套業務還沒來得及開展。舉例來說，在星巴克的收入構成中，周邊收入佔很大一部分；相比之下，瑞幸周邊則少得多。”陳永偉觀察道。只是，在瑞幸眼中，卻不認爲現階段的虧損有何大不了之處。“虧損完全符合預期，通過補貼迅速佔領市場是瑞幸的既定策略。”在十二月財報數字揭露後，瑞幸聯合創始人兼CMO（行銷長）楊飛在集團年度的戰略溝通會上對外表示。
除了淨利一片赤紅，市場的另一疑慮，在於瑞幸誓言超越的對手星巴克，從一九九九年在北京開出第一家店起，整整虧損了九年才建立起品牌形象與消費者忠誠度；而瑞幸一味強調性價比的模式，短期內固然有吸客效果，但補貼結束後，消費者是否還買單？
對此，楊飛強調，瑞幸未來三到五年補貼都不會結束，“老有競爭對手盼著我們停止補貼，不要有這個盼頭！”楊飛說得信心滿滿。然而，值得玩味的是，瑞幸補貼的力度卻已悄悄放緩。今年一月二日，瑞幸在官方微信上調整了加值政策，取消原有的買五贈五，輕食五折改爲六．六折等，還上調了北京和上海兩城市的免費配送門檻。
一個顯而易見的事實是，不斷增加的營運成本、難以長期維繫的低價策略、用戶流失的風險、可能退出的資本，都是盤旋在瑞幸頭上、難以抹去的烏雲。
試圖改寫中國零售咖啡版圖的“超跑”瑞幸，已加足了滿滿的油，近日更是傳出即將赴港IPO的消息。只不過，此刻的市場或只深切期盼，這輛預備將油門踩到底的超跑駕駛，不要忘了“煞車”存在的意義。
