星巴克在中國完成了轉型“復活”
“數字創新”，是星巴克近年來提及頻率很高的一個詞。尤其在20年難遇的疫情下，其最核心的美洲市場線下零售業態仍處於大面積“冷凍”狀態，而這一糟糕狀態還將持續。星巴克近期發佈業績指引表示，由於新冠肺炎，預計將導致2020年第三季度合併收入下降約爲30億美元至32億美元，營業收入下降約爲20億美元至22億美元，將流失大約65％至70％銷售。
面對疫情黑天鵝，星巴克的業績確實遭受重創，不過也爲其多年來一成不變的經營模式帶來新的改變。在關店止損的同時，星巴克也做了新的戰略佈局。對當前的星巴克而言，數字化和新零售被提升至前所未有的戰略高度。
星巴克的“新零售”之路，越走越快
梳理星巴克的數字化脈絡可發現，2019年5月“在線點，到店取”啡快服務上線，至2019年12月底已經覆蓋了星巴克中國內地超過93%的門店。
2019年7月，星巴克全球首家啡快概念店於北京開業，鼓勵用戶線上下單併到門店自提，這是星巴克中國多年來首次對其線下門店組合進行較大調整。截至目前，這一創新零售門店業態已相繼在深圳、上海、廣州、天津等城市亮相。
6月10日，星巴克咖啡公司總裁兼首席執行官Patrick Grismer在一封致星巴克利益相關者的信中，介紹星巴克目前運營的整體情況，宣佈將調整開店策略。在股東信裏，星巴克將最多的筆墨花在了中國和數字化上：
2020財年，星巴克將在中國開出500家門店，總門店數達到4900家，佔其全球門店比例的四分之一。除了繼續開設“第三空間”大店，包括啡快和自提店在內的新零售相關業態也將佔據不小比例。
不難看出，在新冠肺炎疫情對業績帶來負面影響的背景下，星巴克一心想做大做強“新零售”。
除此之外，星巴克還做了許多新零售方面的改變。
一、星巴克與淘寶、支付寶的會員體系打通，打造新零售智慧門店。在淘寶、支付寶搜索“星巴克”、“用星說”，可以直接進入星巴克線上門店界面。用戶在店內消費的時候，星巴克、淘寶、支付寶打開任意一個APP均可完成支付以及積分。
二、更精準的用戶畫像分析，淘寶、支付寶本身巨大的用戶使用數量，可以幫助星巴克繪製更加完整、詳細的用戶信息。有了精準的用戶畫像，可以進行精準營銷，從而提高獲客量、或者提高客單價。
三、完善配送體系，星巴克與阿里巴巴旗下餓了麼展開外賣服務，搭建了專門的配送團隊，設計了專門的外送杯蓋和密封包裝，保證咖啡口感的同時，還防止出現撒漏，影響咖啡品質、美觀。共同打造“星地段”、“星速度”，配送精確到分鐘，8分鐘製作、22分鐘送達。
四、豐富線下，除了線上合作，還與盒馬鮮生合作“外送星廚”。以盒馬鮮生門店爲中心的新零售配送體系，將咖啡從“隱形”廚房遞到周邊三公里。盒馬鮮生作爲新零售行業的“領頭羊”，定位於中高端用戶羣體，和星巴克定位不謀而合，有助於星巴克走進“百姓家”。
中國市場正成爲星巴克數字化的“樣板間”。其所有與數字化相關的創新率先在這裏發生，部分成功的探索也被反哺至其他重要市場。事實上，宜家、優衣庫、等傳統外資巨頭，包括國產的喜茶和班尼路，也都往這個方向靠攏，中國的商業環境，已經當做數字化創新的重要戰略。
星巴克已離不開中國
移動支付訂單的持續攀升，是星巴克中國持續加碼數字創新的重要依據。據信息，星巴克中國的數字化訂單已經達到22%，中國也是疫情後門店銷售復甦最快的市場。可以說，疫情促進了星巴克的中國消費者的線上購物習慣。
在中國這個移動互聯網十分發達的國家，如果只做線下渠道，星巴克將逐漸失去競爭力，中國市場的強變化和差異性，不斷衝擊着星巴克的傳統商業模式，並促使其不斷調整策略。最大的變化是，星巴克中國的全部業務將重組爲兩個業務單元“星巴克零售”和“數字創新”，數字創新不但成爲獨立的業務單元，還獲得了與傳統門店零售業務平起平坐的地位。
數字創新並非簡單的“發力線上”，如何有效打通線上線下兩個渠道是難解的問題。新零售發達的中國市場給了星巴克啓示：能夠連接線上線下的啡快自提店是一個很好的解決方案，可以說這是巴克正在學習競品玩家的新零售經驗。
目前，星巴克在中國一線城市已開出8家啡快自提店，而最新的消息是，星巴克要加速去二線城市開更多啡快自提店，下沉進更多市場。這個決策的依據在於，疫情過後，低端城市總體上顯示出比高端城市更強勁的復甦。自提店或許也將爲多年來在中國艱難下沉的星巴克提供一個新的出路。
“下沉”之路能否一帆風順？
從星巴克的舉動來看，是希望通過實現物聯網、互聯網的全面互聯，提升運營過程中的智能化程度。“啡快”店的誕生則源於數字化重構了零售，而加速拓展“啡快”業務實質上只是全面數字化戰略的一步。
按照星巴克的設想，自提店將成爲市中心星巴克大店的一個重要補充，覆蓋那些沒有星巴克大店的區域。此外，根據門店的發展情況，星巴克會將一些運營狀況不佳的大店改造成自提店，以最大程度的節約成本提升效率。
長期來看，數字化轉型仍然是大勢所趨，於星巴克而言，關鍵在於其能否兼顧好數字化業務和傳統業務的協同發展，真正與用戶的消費習慣相融合。未來，也許還會經歷一些試錯的過程。但如果順利，這或許是星巴克進一步撬動下沉市場的支點。
咖啡更多是一種場景消費，阿里巴巴張勇說，“咖啡絕對不只一杯咖啡，而是一種生活方式和體驗經濟。”星巴克的優勢在於其消費場景、用戶消費體驗、用戶產品滿意度、品牌積累在過去40多年，有很好的積累。深化新零售之後，線上和線下有了更好的銜接。
未來，星巴克有望成爲傳統連鎖店做“新零售”的典型案例，傳統企業的優勢在於企業管理經驗豐富、資本積累很深，渠道、供應鏈管控能力較強，而有了新零售的助力之後，企業方能夠觸及更廣闊的市場，更具有成長潛力。
