星巴克中國的 “第三空間”爲什麼不香了?
什麼是“第三空間”？
“當被問及我們在中國到底可以增長到什麼程度的時候，我其實不知道答案，但我真的認爲星巴克在中國的業務規模將會大於美國。”在2017年星巴克實現大陸全面直營後，前 CEO 舒爾茨接受《紐約時報》採訪時這樣說道。
星巴克作爲一個世界聞名的咖啡品牌，實現品牌差異化最重要的一點，就是其引入的“第三空間”的概念。“第三空間”由美國社會學家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出，他稱家庭居住空間爲第一空間，職場爲第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間爲第三空間。將在寬鬆、便利的環境中可以自由地釋放自我定於爲第三空間主要特徵。
爲什麼要引入第三空間？
在90年代末的中國開始湧現出像在80年代美國同樣的需求：人們在家庭生活和工作生活之外開始尋求另一片空間。根據馬斯洛需求理論，在滿足生理需求（Physiological）和安全需求（Safety）之後，人們會追求社會需求（Belonging）。星巴克的“第三空間”剛好能夠滿足在中國市場的需求空白。
如何引入第三空間？
星巴克從室內裝潢、產品管理、員工培訓等方面營造一個讓人舒適的“第三空間”的社區氛圍，針對顧客的嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造星巴克咖啡廳的風格。對於店內裝潢和風格設計，星巴克採取以綠色系爲主的“栽種”、以深紅和暗褐係爲主的“烘焙”、以藍色爲水、褐色爲咖啡的“濾泡”、以淺黃、白色系詮釋咖啡的“香氣”的四種店面設計風格，並用有質感的傢俱和裝飾材料營造店內良好環境。通過 “四禁”政策，即禁菸、禁止員工用香水、禁用化學香精的調味咖啡豆、禁售其他有氣味的食品和羹湯，保證店內充滿咖啡自然純正的濃香。星巴克咖啡店裏精湛的鋼琴演奏、歐美經典的音樂背景、流行時尚的報紙雜誌，給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的氛圍，營造了一個除工作單位和家庭以外的新的場所。
星巴克抓住時機和消費者的需求，一舉進入中國市場，並取得了驚人的成績。在經過9年的虧損經營和品牌推廣，星巴克在2010年後迎來爆發式增長。有數據表明，2011年-2016年，中國咖啡市場年複合增長率爲13.5%。根據英敏特公司在2017年底發佈的中國餐飲咖啡場所的滲透率數據，星巴克佔76%，保持着絕對領先的地位。咖啡在中國市場的快速增長，背後最大的功臣非星巴克莫屬。
第三空間在中國變了味？
2018年，星巴克遭遇了9年來第一次在中國營收數據下滑的危機。在前兩個季度，中國的同店營收沒有實現增長。而僅三個季度以前，在中國的同店銷售增長率爲8%。而且同店交易量事實上也在下降，2019年Q1、Q2更是分別下滑2%、1%。
近些年來，消費者也開始感覺到“第三空間”好像開始產生變化。
首先，原有的“第三空間”服務不再舒適。由於營收數據的下滑，星巴克繼續提高銷售額。對門店業務來說要提高銷售額最直接的方式就是提高翻檯率。星巴克在門店內的陳設上調整相當明顯。你能感覺到的是，舒服的大沙發永遠不夠用，取而代之的是更多的木質椅子。
其次，“咖啡廳”變成“餐廳。咖啡畢竟不是白水，一天一杯的人很難一天喝兩杯，所以星巴克選擇提升食品消費。公開資料顯示，僅 2016 年，星巴克的蛋糕種類從 19 種增加到 42 種；增加了更多諸如三明治、沙拉這類偏正餐的種類，甚至還有月餅糉子這類和咖啡完全不在一個次元的。
另外，外賣加速“第三空間”成爲雞肋。由於消費者習慣的從單純的線下消費轉爲對線上服務的需求，顧客對於消費更傾向於購買後打包帶走，而不是坐下來慢慢喝完一杯咖啡。很多在大商圈開設的店鋪的上座率不高，而大部分顧客都是通過“啡快”等服務將咖啡打包帶走。大量排隊等待線上訂單的顧客使得店內大排長龍，反而影響了到了到店顧客的體驗。
第三空間受到的來源挑戰
究其原因，有以下幾個方面：
1. 消費者對小衆品牌的偏好。星巴克在剛進入市場時被視爲是“生活有品質”的標誌。而近年來，中國經濟的快速發展使得這一階段很快過去，消費升級接踵而至，年輕人對品牌的認知短時間之內發生了巨大變化。凱度《2017 中國城市新消費者十大趨勢完整報告》就指出：“新生代消費者不會滿足與那些大衆品牌，而是需要獨特的、能夠讓自己顯得與衆不同的品牌。” 就當下來看，星巴克“社交貨幣”的屬性正在不斷減弱。
2. 首先在咖啡市場星巴克被兩面夾擊。
星巴克在中高端咖啡領域的消費升級端遭遇Greybox以及號稱“中國藍瓶”的Seesaw等精品咖啡的競爭，在低端市場更是遭遇麥咖啡、便利店咖啡（如全家的湃客咖啡）的衝擊。
同類競品的出現。即使是在同類產品領域，即中檔飲品領域，近幾年中國市場湧現出很多競爭者。在咖啡領域，既有定位類似的Costa、Pasific咖啡先後進入中國大陸，也有新湧現的瑞幸咖啡以其恐怖的擴張速度和價格優勢的搶佔市場。在現製茶飲領域，如喜茶、奈雪等奶茶品牌也進入消費者的視線中。從上班族的咖啡因來源的角度說，現製茶飲甚至比咖啡更具有優勢，且在傳統概念中更符合大衆的健康需求。
3.星巴克線上服務跟進不夠。中國的互聯網發展日新月異，中國消費者如今的生活消費方式中很大比重與線上消費相關。然而星巴克在2018年纔開始佈局O2O服務，沒有提前佈局相應的應對戰略。
星巴克的應對
針對這些挑戰，星巴克迅速做出調整。
首先，擴充高端咖啡產品。星巴克繼續夯實自身在中高端咖啡領域的品牌地位。星巴克通過在雲南佈局咖啡豆種植中心保證優質咖啡豆的供應。同時在店內直銷星巴克獨家咖啡豆，讓顧客能夠在家也能享受到星巴克的味道。
其次，利用門店提升顧客體驗。針對不同的顧客需求在全國開設手衝店、臻選店、旗艦店、烘焙工廠，擴張門店規模，提供差異化精品咖啡服務。
另一方面，星巴克開始探索大陸地區數字化轉型，積極適應新零售趨勢，主動出擊做出改變應對本地市場競爭。2018年星巴克和阿里巴巴達成戰略合作，打通多平臺會員體系，利用阿里巴巴系的支付寶、天貓、淘寶等用戶量爲星巴克擴展會員用戶羣，增加顧客粘性。2019年星巴克推出“啡快”，提供“在線點單+線下取貨”服務，在“第三空間”之外擴充線上服務，即所謂的“第四空間”。
總結
一路走來，“第三空間”曾經是星巴克引以爲傲的資本，如今卻逐漸變成一種負擔。所有成功的企業都需要順應時代變化不斷調整自己，甚至需要走在時代的前面。星巴克下一步會如何表現，我們拭目以待。
