中國目前人均年咖啡消費量爲5杯，還遠遠低於日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。不過，中國咖啡消費量繼續以每年15%～20%的幅度增長，正成爲世界上最具潛力的咖啡消費大國。在目前中國市場上，活躍着本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，爲即將到來的，由互聯網重新掀開的市場大戰都做了哪些準備?

　　中國咖啡市場正進入白熱化階段。

　　通常，在經歷了一段經濟高速增長之後的經濟放緩期，是餐飲、電影院和咖啡館大爆發的時期。經濟的發展會帶來普遍生活水平的提高，而發展速度放緩則會讓人有更多時間和衝動去思考、享受生活。而中國正在進入這個階段。

　　2012年，中國市場咖啡消費量約爲13萬噸，中國咖啡消費量繼續以每年15%～20%的幅度增長，正成爲世界上最具潛力的咖啡消費大國。中國目前人均年咖啡消費量爲5杯，還遠遠低於日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。

　　星巴克將中國市場被譽爲“第二本土市場”，可見中國市場的潛力之大。2104年，中國的咖啡消費量達到50萬噸以上，市場零售額接近600億人民幣。單北京市場的增長率已經高達18%，全國有13600家咖啡館，2200家咖啡相關企業，從業人數達到50萬人。

　　在目前中國市場上，活躍着本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，爲即將到來的市場大戰做着準備。

　　雕刻時光：互聯網改變競爭策略

　　早在幾年前就宣稱要做咖啡電子商務平臺的星巴克，在千呼萬喚聲中，卻一再推遲上線計劃，並最終決定把線上業務專注在“會員服務”上。2014年12月15日，讓咖啡連鎖業大跌眼鏡的是，“雕刻時光”(下文簡稱“雕光”)這家經營了17年的本土咖啡連鎖店，在短短6個月內便建成了一個專業咖啡網站。

　　Hello coffee正式上線那天，我們在文藝範兒十足的頁面上看到了幾乎所有全球頂尖的咖啡品牌、原料提供商、咖啡製作的器具、咖啡周邊產品、甚至是競爭者的Banner。在這個網站上可以看出雕刻時光試圖打破競爭桎梏，攜手衆咖啡品牌一起打造專注並完善的咖啡與其周邊業態的供應鏈。

　　雕光CEO趙珂僮對《商業價值》記者說：

　　“在17年的經營中我們逐漸發現，如何從萬千咖啡品類中選出只屬於自己的咖啡品味，中國一直沒有一個真正專業完善的平臺能提供指導。我們堅信那些懂得欣賞咖啡的人，纔會懂得品味咖啡，纔會成爲欣賞咖啡的伯樂。我們的初衷很簡單，就是想讓對咖啡充滿熱愛的朋友，不再擔心來源和安全，甄選更加專業，找到充滿咖啡情懷的平臺，一起品味咖啡，進化成一個懂生活，懂咖啡的伯樂。”

　　1997年，臺灣小夥兒莊仔在北大門外開了第一家雕刻時光咖啡館後，這個背景音樂以JAZZ或Bossa Nova爲主的小店，便成了中國知識分子和文藝青年們的聚集地。17年的時間，雕刻時光已經在全國的20座城市，開設40餘家分店，並完成了兩輪融資。

　　在雕刻時光的大品牌之下，目前已經形成以：“商達公關公司”、“邊界設計公司”、“棲歌服裝服飾”、“生活市集”、“咖啡學院”、“Hello coffee”等子品牌的集團化企業。創始人莊崧冽並不否認他們在爲“上市”做着充足的準備。趙珂僮這樣補充到：

　　“如果是臺灣或者新三板，我們幾年前就能上了，但是我們不想爲了上市而上市。”

　　趙珂僮和莊崧冽的目標，是把雕刻時光做成“百年老店”，但是在“慢格調”的主旋律下，互聯網實踐正在成就他們在商業上的“快節奏”。“建一個網站”的念頭，是在2014年6月才產生的，

　　“我很多朋友是互聯網圈裏的，和他們交流讓我感覺到，傳統行業的‘變革’勢在必行。我們很多同行以爲在‘天貓’、‘京東’裏有個店就是互聯網化了，我覺得要做就要做到位。”

　　Hello coffee的團隊在7月才建成，12月15日就已經正式上線。Hello coffee的團隊負責人趙鑫強調，這是中國第一家咖啡B2C網站，而未來一年內容都不會有競爭者出現。

　　“咖啡行業在中國還不夠主流，北京做的好的咖啡商家不會超出100家，現在有60家已經簽約Hello coffee，我們要做一個專業的咖啡垂直電商，除了星巴克這些大規模連鎖店，那些有特色的咖啡店都會成爲我們的商家。”

　　目前Hello coffee有一個1000平米的立體倉庫，簽約四家物流公司，未來的一個月，APP客戶端也將上線。趙珂僮說，在雕光開辦第一家咖啡館時，星巴克還沒有進入中國。如今，雕光的競爭對手遍及全國各地，不斷成熟的咖啡消費市場，吸引着不同風格的咖啡品牌加入這場圈地大戰。本土咖啡館除了打好文化牌，還要不斷培養市場。

　　幸運的是，他們學會了藉助資本的力量和互聯網優勢，爲品牌提供更大的舞臺和影響力。競爭，不能只侷限在一個維度當中。

　　星巴克：快消費下的營銷策略

　　以星巴克爲首的美式咖啡連鎖店，在中國的各大商廈、寫字樓裏遍地開花，不可否認，連鎖咖啡品牌中，至今無人出其右。雖然COSTA極力模仿和跟隨，也在蠶食着星巴克的市場，但始終不能對其形成競爭勢力。

　　1971年誕生在美國西雅圖的星巴克咖啡館，前身是一家咖啡豆供應商。在經營了一間小小的綠色咖啡館之後，創始人舒爾茨卻意外獲得商業上的成功，並在20年後稱霸咖啡連鎖店市場，成爲全球化的企業。

　　就像所有美式快餐店一樣，星巴克在市場實踐中發現，美國人不像法國人、意大利人那樣，願意端着一杯咖啡在咖啡館，消耗很長的時間。海明威、巴爾扎克、弗洛伊德這些思想家、文學家的時間，更願意消耗在左岸的“花神”咖啡館裏。70年代的美國人，正處於奮鬥期，他們的生活節奏很快，信奉“時間就是金錢”的價值觀。

　　對於經營者來說，客人的長久停留意味着銷量放緩，只有讓客人流動起來銷售才能持續增加。製作咖啡的過程，也進行了極簡化，星巴克使用的全自動咖啡機做一杯咖啡的時間只要兩分鐘。各個季節的新品，則是通過“果露”勾兌而成的。從接待一位客人，到出品一杯咖啡交到交到客人手中，這個時間被精準地控制着。

　　星巴克咖啡館裏的座位不多，座椅和環境也不算舒適，這是因爲星巴克鼓勵客人“外帶”的原因。推行使用外賣杯的策略，和不斷完善外賣杯的設計和功能性，讓客人更願意拿着紙杯走出咖啡館。這樣的模式，還促成星巴克最有效的外賣營銷手段——明星效應。時尚雜誌裏，布蘭妮?斯皮爾斯、貝克-漢姆、安妮海瑟薇、蕾哈娜……

　　好吧，你必須承認，所有你認識的明星，都喜歡在街拍時，手拿一杯星巴克。星巴克紙杯是最好的裝飾品，它讓他們的狀態看起來更休閒，而星巴克彷彿也意味着品味。的確，在咖啡界裏，只有星巴克做到了與時尚完全融合，甚至成爲一個人是否時尚的衡量標準。

　　除了美國，中國已經成爲星巴克最大的消費市場，舒爾茨在股東大會上三度提到中國市場，他表示，“星巴克計劃2015年在中國的75個城市開設1500家門店”。

　　看到中國龐大的市場容量，星巴克也不斷調整戰略。現在，星巴克已經收回幾乎所有加盟店，除了上海的個別合作店之外，全部爲直營店。星巴克亞太區總監告訴《商業價值》，“經營直營店可以更好的控制服務、產品質量，同時也能掌控整個中國市場的脈搏。”

　　只有標準化管理才爲星巴克的野心和擴展保駕護航。

　　韓式連鎖：加緊圈地，看起來很美

　　標準化，一直是連鎖咖啡館的夢魘，尤其在中國市場。正因爲星巴克看到了早期加盟店的弊端，纔會收回全球加盟權，一手打造全球化標準的產品與服務。但韓系連鎖咖啡館卻仍沉浸在加盟的盈利模式當中，無法預見未來的危機。

　　作爲一顆咖啡豆都不種植的國家，韓國卻是全球消費咖啡第13位的咖啡“大國”。10年前，韓國進口咖啡豆就已經達到150萬袋，約合8萬噸，人均消費咖啡1.6千克。在韓國，本土咖啡連鎖企業的銷售業績，甚至讓星巴克也難望其項背。

　　韓國咖啡連鎖企業，有一套相似的商業模式：貼近亞洲飲食習慣的咖啡口味，烹製快捷簡單的華夫餅、土司、三文治配餐，寬鬆舒適的空間……“Caffebene”、“MAAN COFFEE”、“ZOO COFFEE”這些韓國品牌正以最快的速度在韓國發展壯大，同時進軍日本、臺灣、中國、越南等國家，分食當地市場。

　　當初“Caffebene”在韓國從10億韓元資本金起家，兩年內達到年銷售2000億韓元，預計2015年擴張到1680家。Caffebene的社長金善權說：

　　“Caffebene在華主打年輕女性，針對20~30歲大學生、高收入白領及引領時尚的年輕顧客等消費羣體，將會研發適合中國消費者口味的咖啡和茶類產品、添加中國口味的菜品等。”

　　在中國迅速佔領市場的漫咖啡，並非土生土長的韓國品牌，而是韓國人辛子相在中國因地制宜的傑作。這個住在望京的韓國男人看到中國市場的空白，

　　“2007年，韓國的咖啡館數量是2800家，7年後的今年已經達到18000家。對於中國，當下無疑是咖啡館發展的黃金時期。”

　　創建漫咖啡的前兩年，北京市場的加盟和連鎖店一共達到60餘家，對新品牌來說，這是驚人的業績。漫咖啡創始人辛子相覺得，漫咖啡贏得消費者歡心的原因是：

　　“除了獨特環境，漫咖啡選擇了一些有別於競爭對手的策略。在星巴克等店，咖啡是主角，但韓國的咖啡店，幾乎都以獨特的裝修風格爲噱頭，這裏的消費羣比星巴克等更廣泛。”

　　所以，在漫咖啡你經常看到正在專注工作的、學習的、討論工作的人們。舒適的環境讓消費者不願意離開，而這樣的策略剛好與星巴克的流動消費相反。

　　坐落在萬柳東路最佳地段的漫咖啡，生意總是很火爆，加盟商透露，自己這間上下兩層樓的咖啡館總面積大約1000平米，前期投入高達2000萬元左右，其中包括加盟費、裝修費、設備物料費等等。加盟商向《商業價值》透露：

　　“漫咖啡對加盟商的門檻比Caffebene高很多，加盟商要求有開5家店的經濟實力，必須拿到公園、學院、或者社區裏最好的地段，必須是上下兩層物業。漫咖啡負責提供餐食和飲品的原料及培訓，裝修也是漫咖啡總部派人設計執行的。開業一年以來，這裏每天的流水在6000～10000元之間。”

　　說到盈利，加盟商表示：

　　“我在順義的店比這裏生意好，那邊基本能打平，而這家店什麼時候能收回成本還不知道。開咖啡館，拼的還是地段。”

　　韓系咖啡連鎖企業的盈利模式幾乎一樣——招攬加盟商。以Caffebene爲例，在韓國，除了少量幾家直營店以外，95%以上的Caffebene店都爲加盟。其中加盟店又以50%加盟(公司和加盟商各一半)爲主要模式。2012年進入中國至今，Caffebene迅速開店400家，仍是以加盟爲主。

　　但是到今年7月，我們卻看到Caffebene的關店風潮，這背後也蘊藏了韓式加盟連鎖咖啡館的弊端。

　　以Caffebene北京一家200平方米的店面爲例，加盟費在300萬元左右，這意味着加盟商的前期投入非常大，加上Caffebene統一標準的3000/平米的裝修費用、強制購入Caffebene高於市場價的設備費用(比如金佰利M39雙頭半自動咖啡機，淘寶標價7萬元左右，加盟商卻要支付12萬)、食品飲品的原材料費用等等，開一家Caffebene加盟店，前期投入在300萬～500萬之間。即使你開店順利，在經營當中，加盟商和公司按還要按49%和51%的投資分配收益，此外還有每個月4%的管理費。

　　韓國咖啡館，通常看起來很美。而加盟商的日子，通常很難過。雖然韓國咖啡館以統一進貨實現產品標準化的目的，但高出市場價格的進貨費用讓加盟商開始想其它辦法，比如私下采購、團購，造成了各個店面口味不統一的結果。可即使這樣，加盟商也未必承受的起房租、管理費等壓力，最終爲了減少損失不得已而關店。

　　這樣的關店效應像多米諾骨牌一樣，會將Caffebene在中國的加盟計劃一一推倒。Caffebene從最初的宣傳標語：“2015年中國連鎖店達到5000家，然後去香港上市”;調整成“到2015年全中國連鎖店達到1500家，然後去香港上市”;接着又是：“到2015年，全中國連鎖店達到1000家”;直到不久前：“到2015年成爲世界知名的咖啡連鎖品牌”。

　　不斷下調的宣傳內容背後，正是韓國咖啡品牌連鎖加盟模式的缺陷。

　　究竟怎樣的咖啡館才能賺錢?趙珂僮說：“咖啡館本來就是慢生意，想在這行賺快錢的人，是會砸牌子的。”