咖啡已經成爲了白領日常生活中的一種主流飲品，根據調查，國內咖啡日銷量成持續增長態勢，而在咖啡市場發展更成熟的韓國，整個國家的年咖啡購買量是每人314杯。就在寫這篇文章的時候，我身邊的同事們就在商量着今天誰訂咖啡的事兒。

　　O2O早就瞄上了咖啡生意。連咖啡、愛鮮蜂、百度外賣等平臺都陸續推出咖啡外送服務。如果說上述玩家的模式更像是一種代購行爲，即與咖啡門店合作，依靠配送服務費盈利，那麼“瘋咖”(Wechat：Foamka)則想向更後端的生產鏈做延伸。

　　“瘋咖”的業務分爲兩塊。一是爲終端消費者(以商業用戶爲主)提供的咖啡外賣服務，形式上與其他O2O企業類似，但“瘋咖”將配送範圍從通常的最後三公里縮短到500米，以保證咖啡的口感。此外，由於商業用戶的地理位置和購買時段都比較固定，“瘋咖”通過算法來提高配單成功率，減小物流成本，外賣員出去送一次貨可完成3筆訂單，每單物流費用低於3元。快遞員大致分爲門店剩餘勞動力、藍領服務輸入平臺和衆包平臺三種。

　　二是爲線下咖啡店提供的集中採購業務，品類包括咖啡豆、輔料等等。“瘋咖”的市場調查顯示，目前國內中小咖啡店普遍存在盈利難的問題，房租和採購的成本逐年上升，但同時又缺少獲客渠道，咖啡售出量不高。因此“瘋咖”想整合線下資源，用集中採購的方式幫助咖啡館壓低成本，同時通過咖啡外賣服務爲商戶導流，增加營業收入，據調查，“瘋咖”每天能幫助咖啡館實現50杯的銷售增量。

　　創始人沈謖峯告訴36氪，國內關於咖啡的市場教育從雀巢速溶時代就開始了，類星巴克的現磨咖啡由於口感更佳，已經受到白領人羣的普遍歡迎。在這個發展過程中，咖啡的質量和口感是最關鍵的因素。然而國內的咖啡產業仍處於萌芽階段，90%的高品質咖啡來自國外，而內供的那10%也以代工生產爲主，質量一直得不到提高。

　　由於國內烘焙工藝落後，從工藝流程角度看，在傳統模式中一杯咖啡的製造——從原產地流通到消費者手中，普遍需要經過多個環節，即：原產地-國外烘焙公司-代理商-國內咖啡館-消費者。在這個過程中，當地代理商、交稅、海運三環無法繞過，導致流通速度緩慢，成本高昂，因此在國內，喝咖啡仍被當做一件“小資情調”的事情。

　　“瘋咖”將“烘焙”步驟搬到國內進行，這種方式有效縮短了咖啡生產的供應鏈條，縮短物流週期，從而確保咖啡品質的新鮮。在這方面，“瘋咖”採取了比較重的模式，自建烘焙廠，並聘請了在咖啡領域從業多年的資深人士以保證烘焙質量。目前，已在上海和常州開設了兩家烘焙廠。

　　盈利模式上，“瘋咖”的收入一部分爲原產地對集中採購的返傭，另一部分則來自咖啡銷售。未來，沈謖峯想以咖啡作爲入口，打造一個圍繞輕食展開的生活方式服務平臺，來滿足商務人士一天的喫喝需求。目前，“瘋咖”已聘請了兩位擅長糕點及西餐的米其林廚師進行輕食開發，再通過“瘋咖”進行量產，最後由咖啡館完成分銷。“關於這一點想象空間非常大，還可以從用戶需求出發，進行反向定製，不斷更新產品的SKU。”沈謖峯說。

　　今年4月創辦以來，“瘋咖”已在上海地區拓展了100家咖啡館，計劃在明年在全國拓展3000家。除了咖啡館，今後酒店等門店也在“瘋咖”考慮範圍中。創始人沈謖峯曾是愛代駕的CMO，在愛代駕日單量3000半年不破的情況下，快速將業務增長到12000單/天。

　　沈謖峯也將之前在市場方面的經驗運用在“瘋咖”的推廣中，目前瘋咖的做法是在新網點開張後迅速進行掃樓、周邊商戶合作等地面推廣活動，單個用戶獲取成本大約在5元左右。根據“瘋咖”提供給36氪的信息，目前團隊50人，正在尋求Pre-A輪融資。

　　最後，關於“瘋咖”兩塊業務孰輕孰重的問題，沈謖峯的回答是：“無所謂。上門和到店都是形式，滿足了消費者不同情景下的需求，比例問題真沒那麼重要。

　　來源：頭條新聞

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