85度C總經理謝健南辭職的消息引發了業界的廣泛關注，關注的背後，是企業面對當今發展速度和發展規模時的困惑。這期間，既有共性也有個性。不過，85度C選擇了練內功。
1/ 高管退場
高調出場，黯然離場，是不少職業經理人職業生涯的真實再現。而眼下又多了一位，85度C（臺灣品牌）總經理謝健南。
2013年初，吳政學在接受媒體採訪時公開表示，“85度C在大陸，做得好的，是開店快，營收增長快；做得不好的是管理，我要請‘高手’來幫忙。”
謝健南正是吳政學口中的高手。只是謝健南的理想變成現實的過程，並不順利。
公開信息顯示，在謝健南的規劃裏，如果夠快，在2013年年底，85度C在大陸的直營店就要開放委託經營（由優秀員工承攬營運業務，但硬件設備仍由母公司出資負責，是開放加盟的過渡模式）。而其上任之初，85度C在大陸已經擁有324家直營店。
事實上，這一計劃最終落實之時，已是2014年年末。
85度C官網的資訊信息顯示，85度C發展加盟處授出的第一塊委託經營的銅牌，是2014年11月的杭州。這一行爲被行業譽爲85度C正式啓動其在大陸的委託經營計劃，也成爲其在大陸市場拓展7年來，經營上的一次重大轉型。而此時，85度C在大陸的門店數量已經突破475家。
市場還沒等到85度C在大陸加盟政策的出臺，謝健南卻已成爲過往。不過，對謝健南辭職的原因，85度C方面卻對新金融觀察記者閉口不言。
“普通員工不知道，而知道的又不能說，太敏感。”85度C一員工對新金融觀察記者表示。就加盟一事，該員工稱，“我們現在沒有委託經營的門店，沒有加盟的門店，但不排除未來沒有加盟。”
謝健南在任期間的“加盟”計劃，不僅僅侷限在大陸。2014年3月，85度C在臺灣推出了新的加盟制度，面對媒體，謝健南表示，將以“授權加盟”取代現有的“自願加盟”，希望藉此將總部與加盟主的關係由過去的“商品買賣關係”提升到事業夥伴關係，共同經營，共享利潤。
除此，謝健南還對85度C臺灣市場進行了價格調整。針對漲價是否會影響營收的質疑，彼時的謝健南信心滿滿，他認爲，對於長期的運營是利好的。
“不知是謝健南太過高調，還是其發展策略在執行中存在偏差，2014年年末，有關謝健南的離職就已有傳聞。”前述從業者說。
從公開的媒體報道中能夠窺得的跡象是，臺灣媒體在今年1月就有報道稱，F-美食總經理兼執行長謝健南上任後，因85度C營收下降而被釋權，因此改由監察人李定中出任市場總經理。
回應傳聞時，謝健南除了強調自己仍舊大權在握外，依舊對85度C在大陸推行的“委託加盟”機制念念不忘。他強調，若與諸多在大陸已成規模的烘焙企業相較，85度C漸漸失去了優勢。
新制推動順利，未來可省下更多費用，進一步提升營運成長。
然而，兩個月後，F-美食再發公告，核心內容是，從4月份起，謝健南轉任集團顧問，總經理一職將由吳政學兼任。值得一提的是，謝健南辭職時，85度C在大陸的門店數量已近500家。
2/ 錯失良機
謝健南的辭職，業界褒貶不一。但就85度C現如今在大陸的發展而言，中國餐飲產業研究院院長吳堅對新金融觀察記者表示，“如果85度C就此放棄加盟發展爲主的策略，長遠看，對其品牌的影響是正面的。如果放開加盟，85度C在大陸的規模會擴大，但對品牌的負面影響會比較大。”
他同時強調，謝的離開，因其任職時間較短，對85度C不會有太深遠的影響。
從85度C方面瞭解到的信息是，“現在，85度C在大陸要苦練內功，內部人員的磨合、人才的培養等，一直在按部就班地做；還要把營收不太好的門店關掉，再開一些好的門店。目標是，要在全國範圍內有一個快速的改變。等明年，內功練到一定程度，應該會有一個爆發。”
可眼下，不少挑剔的消費者正在疏遠85度C。
“早晨，特地去離公司最近的85度C買了咖啡麪包，人不多，體驗也不好。”索驥諮詢資深顧問Wade說。
特地去，是因爲前一天他向新金融觀察記者分享了他就85度C在大陸發展歷程的觀察。身處上海的Wade，在烘焙行業浸淫多年，而85度C於2007年進入大陸的第一站，便是上海。
85度C在Wade眼裏，是烘焙連鎖公司，而非咖啡連鎖企業。雖然85度C的命名，源於“咖啡在攝氏85°C時喝起來，口感最好”，“但就其產品，咖啡、麪包、蛋糕三分天下的佈局而言，也屬於烘焙公司。”Wade說。
這讓這家公司在一進入大陸就與臺灣的店有了差別。吳堅認爲，在大陸，從業態上看，85度C是一家傳統的烘焙業態。“在臺灣，85度C以咖啡爲主，烘焙類產品爲輔，但在大陸，正好相反。定位的模糊，讓85度C在大陸失去了準確的消費人羣。仔細觀察，85度C的消費者，什麼年齡段的都有。”吳堅說。
現實是，在臺灣，85度C的競爭對手是星巴克，在大陸，其競爭對手則變成了克莉絲汀、麪包新語、好利來、巴黎貝甜等。與諸多在大陸已成規模的烘焙企業相較，85度C漸漸失去了優勢。
Wade的切身感受是，85度C逐漸放慢了腳步，尤其是其在一線城市的擴張，從而轉戰二三線城市。
“起初，從肯德基等外資企業挖店長，給出高薪、許下願景的做法沒能支撐85度C走得更遠。在企業經歷了一個快速發展的過程後，逐漸成長起來的‘自己人’，慢慢成了85度C的主力軍，雖然節省了成本，可‘速成’的人才終歸拉開了與其他競爭對手的差距。”Wade表示。
除此，85度C方面“一直都很重視食品安全”。但其在大陸發展的這幾年，仍舊沒能避免間或發生食品安全事件，以至於被業界評價爲“重擴張而不重管理”。
在Wade看來，85度C在大陸長達8年的發展中，品牌價值一直在下降。“如果平價咖啡是其核心競爭力的話，麥當勞、肯德基都在提供價格親民的現磨咖啡，門店數量遠遠勝過85度C；如果核心競爭力是烘焙產品的話，那其面臨的競爭對手又更加之多，產品的個性化差異也並不明顯……”
85度C方面認爲，其眼下的核心競爭力是飲料、麪包、咖啡三種業態的有效結合，並提出了烘焙的現制現售。
但Wade並不認同，“大多數烘焙店都能做到現制現售了。”
“總體而言，2007-2011年，這5年是一個黃金時段，85度C進入大陸也恰逢這一時期。雖然，如今也做到了近500家店的規模，但這個數字沒有驚喜，最多也就是平穩。比較可惜的是，在最好的時間內，85度C沒有確立起其品牌的鮮明定位和形象，然後以此建立起它廣泛的粉絲羣體。”吳堅稱。
3/ 競爭加劇
更糟糕的是，85度C，除了應對自身的問題，其還需要面臨目前國內烘焙行業競爭加劇的殘酷現狀。Wade看到的85度C在一線城市的收縮，在二三線城市的拓展，被認爲是其節約成本的表現。
但前述85度C員工卻認爲，一線城市，門店數量相對飽和，去二三線城市發展是必然。在二三線城市裏，消費者的購買力並不會差太多，且租金和人員費用也相對低，比較有前景。
與此同時，“烘焙行業競爭激烈，洗牌也比較容易。同時，烘焙行業的進入門檻不高，食品安全等相關法律的嚴格執行，使得各種成本在不斷增長，作爲勞動密集型行業、服務行業，競爭的激烈程度，不言而喻。”該員工表示。
麻煩遠不止這些，85度C未來需要面臨的可能更多。
“85度C遇到瓶頸，除了其在大陸的品牌定位不太清晰外，更重要的是我國目前金融環境的變化，致使烘焙業遭遇到互聯網的跨界競爭以及其他多方面的競爭。”吳堅說。
他舉例說，上海一家公司，只做一款起司蛋糕，按星座來做，去年銷售額高達8000萬；還有來自傳統餐飲企業的競爭。北京，一餐飲集團公司，會員人數多達百萬。該公司表示，他們做一款蛋糕的成本大概也就20元，但這種蛋糕在專賣店至少會賣到100多元。
“對一個社區餐飲店而言，大廳裏有很大的空間，可以採取線上發展會員，線下多擺一個蛋糕專賣櫃的方式參與烘焙行業市場份額的爭奪。如果這款蛋糕只賣60元，對傳統的連鎖烘焙企業而言，會是一個嚴重的打擊。”吳堅說。
還有，極致單品的出現。
吳堅介紹，目前，就烘焙業的經營狀況而言，標準化比較容易實現，配送也很容易執行。一些城市便出現了只做一款麪包，做得非常好，純靠師傅的手藝殺入烘焙行業。
“它不是一種休閒的概念，而變成了產品的概念。分析一下85度C，其產品品類很多，麪包、蛋糕，幾乎烘焙類的它都做，這樣一來，不大利於在追求潮流和新鮮的目標羣體中，去建立它所生產產品的競爭力。”吳堅強調。
殊不知，因爲烘焙行業的易模仿性，東家的新品剛上市，西家的櫃檯裏也有了。久而久之，各家專賣店，除了招牌不同，店內的陳設和產品都沒有太大差異。
“總之，來自互聯網跨界的競爭、來自傳統餐飲業拓展業務品類的競爭，再加上烘焙業很多羣體的極致單品……現在的烘焙連鎖企業壓力很大。這個現狀不僅僅是85度C要面臨的，而是國內整個連鎖烘焙企業都要面臨的。”吳堅強調。
在他看來，不論是85度C還是其他烘焙企業，都需要遵從經濟形態的變化。“如何去應對不確定的市場帶來的衝擊，這是大問題。事實上，企業能夠應對不確定市場帶來的衝擊，靠的不是規模而是品牌，所以，現階段的企業，更應該關注自己，守住根，品牌其實比規模更重要。”
如果85度C方面所言的“練內功”，表達的是會更加註重自身發展節奏以適應市場變化的話，未來值得期待。
