想開家咖啡店，或者想把你的店經營好，你得先學會算賬。咖啡館主可以不會做咖啡，但一定要會算賬。只有通過最真實的數據，你才能發現你店裏的真實情況，從而進行挽救調整。
什麼是物料成本？
所謂物料成本主要是指經營過程中能夠產生效益的物料成本之和，例如：食品和飲料的製作原料成本、直接的零售商品成本、各種包裝物的成本，以及店中使用的各種清潔用品的成本等。如果你月銷售收入約爲30000塊，而其中大約10000塊是爲產生這部分收入的物料成本花費，那麼你的物料成本率就是33.3%(10000÷30000)。
咖啡行業的物料成本率
在咖啡行業中，物料成本率一般應該控制在30%-35%之間。如果你的成本高於這一比率，比如達到40%-45%，那麼你的生意就很難盈利了。通常，你營業額的1/3是你的物料成本，1/3是你的勞動力成本，剩餘的1/3營業額在支付各種費(如房租、保險、設備維修、設備折舊等)之後剩餘的部分就是你的利潤。
現在你還覺得開咖啡店很賺錢嗎？
是否需要控制物料成本？
首先，你需要知道你在一定時期內(一般以月爲單位)淨物料成本或者叫理想化的物料成本。其次，你需要能夠計算出這段時期內，你真實的物料成本是多少。你只有真正知道了你的淨物料成本和真實物料成本之後，通過比較，你才能知道你的經營過程中是否有物料成本控制的問題。
你的目標應該是讓你真實的物料成本儘量接近理想物料成本的數額，當然你永遠不可能做到兩個數值完全一樣。如果你做到了，那麼你的經營就是完美而無人能超越的了，也就是說你在經營過程中沒有任何細微的錯誤，沒有任何損耗和浪費。相信我，這是完全不可能的。
實際物料成本與淨成本的誤差
通常真實物料成本率和淨成本率之間的差值在1%-1.5%之間，這都屬於可以接受的範圍。那營業額爲30000塊來說，如果偏差在1%-1.5%的話，也就說明大約有300-450塊的成本是由於誤差、損耗或者浪費造成的，也就是相當於每天浪費約10-15塊。
僅看數字，這看起來是個不小的數，但如果你考慮到每日一些偶然的操作失誤來看，或者僅僅是每天只做咖啡時灑落的一些咖啡粉，以及一些放置到塊過期的小點心，無奈半價銷售或者是索性讓自己的員工喫掉，或者直接扔掉，那麼10塊錢的可真不算是個大數了。但是如果你的實際物料成本與你的淨物料成本之差大約3%，甚至達到4%或5%的時候，這時你就有必要關注一下了，因爲如果每月成本損失達到1500塊，也就是說每日近50塊，這說明你在經營中可能有一些嚴重的錯誤，你必須進行更正或修改。
如何計算物料成本？
想要計算出準確的物料成本，你首先需要計算出你所銷售的每樣產品的精確用料和成本數。對於那些你直接進貨，僅進行零售的商品，如各種咖啡器具、已經制作好的成品蛋糕、灌裝好的飲料等，這些計算起來比較容易。而對於那些你僅是買來原料，還需要進一步加工生產的物品，計算起來就比較費事了。
以星巴克分例，計算一杯咖啡的成本
星巴克熱飲：
小杯 230ml左右 8盎司
中杯 350ml左右 12盎司
大杯 479ml左右 16盎司
超大杯 590ml左右 20盎司
以12盎司的中杯咖啡爲例：
雙份意式咖啡
咖啡豆60元/磅÷40杯單份意式咖啡=1.5塊/份意式咖啡 x 雙份量---- 3塊
牛奶
一盒維記牛奶11元，可以做5杯拿鐵，每杯咖啡-- 2.2塊
其他輔料 ((包括紙杯蓋、餐巾紙、紙盤、塑料袋等)) ---- 1.3塊
原料總計 ---- 6.5塊
計算月度淨物料成本
只要你計算出了你銷售產品的淨物料成本，你就可以計算你的月度淨物料成本了。你只需要用銷售量來乘以相應的淨物料成本就可以了，然後再將其加總。現在你就有了月度的淨物料成本，如果你的運營和操作沒有任何失誤和浪費，這些物料就將最終形成你的銷售額。如果你用這個淨成本數額除以你的整月的銷售收入，得出的百分比數高於35%，就說明的產品定價過低，需要提價。
既然你已經瞭解了物料的淨成本，現在就需要計算出你在實際經營過程中的實際的物料成本。要計算出實際的物料成本，你需要計算出一個月的消耗用品量，這包括你所有直接銷售的食品、製作原料、各種外帶紙杯、其他耗材(包括紙杯蓋、餐巾紙、紙盤、塑料袋等)，另外還包括各種清潔用品，如洗手液、清潔藥劑、咖啡機清潔粉等，如果你的店裏還銷售旅行馬克杯、各種小器具、音樂CD、文化衫等，這些物品的成本也包括其中。如果有些物品只是使用了一部分，那麼使用了的比例計算就可以了。
計算消耗物品實際成本總量
列出所有使用物品的清單，並分類，飲料類的一類、食品類的一類，如此類推，用品類、紙杯類等等。這樣你就不單單能夠看到實際成本總和，你還能看到各類物品分項成本。如果你的總成本有問題，這樣你就能一目瞭然，找到到底哪部分有問題了。
你將不同物品的使用數量分別乘以他們的單價，再進行加總，你很容易就得到你店內消耗物品實際成本總量了。
對於控制當月的用品量，首先需要詳細的記錄所有你本月新購入的用品，爲了更好的記錄，你可以建立一個分類賬簿，在不同欄目裏計入相應的購入產品。這樣你不僅記錄了購入物品的總量，同時對於不同物料的購入量也一目瞭然。在月末，你只要將不同欄目的內容加總，就得出了本月新購入用品的總量。
最後，計算物料成本率
有了清單細項和當月的採購清單細項，你就很容計算出你當月的實際物料成本用量了，再除以你的銷售額，就得到了你當月的物料成本率，公式如下： 上期結餘+本期購買量-期末結餘=物料成本÷銷售額=物料成本率
通過分類，你對每類物品用量將非常清楚，再用使各項用掉的物料除以這部分物料所直接產生的銷售額，你就得到了各項物品成本佔銷售額的比例，如果將所有項目成本加總再除以銷售額，你就得到你本月的物料成本率。在所有物品中，唯一不直接影響銷售額的物料應該是各種清潔物料。
通過比較理想物料成本和實際物料成本，再通過物料的細項分類列表，你很容易就看到你在經營過程中的問題所在，然後你就能夠有針對性的進行修正和調整。
然而，學會算賬是不是就一定能夠起死回生？挽救小店於水深火熱或者保證新店開張紅紅火火？賺得盤滿鉢滿？
來自咖啡館長的經驗
1
不怕俗，就怕冷!
在你開業的時候你就要準備好一切的宣傳策略，開業就要營造一個火爆的場面，開始免費的產品品嚐會。這樣的活動大可都是招待自己的朋友，這樣又招待了朋友又做出了人氣，開業弄的越轟動越好，不怕俗，就怕冷!
2
寧送禮，勿打折！
既然你的點單數就少你爲什麼要打折呢?這不更是降低自己的客單價麼?我們要做的是拉起客單價，實行來一個宰一個策略。做套餐，牛扒、沙拉、湯、咖啡、甜點湊在一起標價68、98那都看你成本了。套餐一定要顯得超級實惠，讓顧客有種沒點套餐能後悔三天的感覺。既然客人今天來你的店了，說明他早就準備出了一定數額的錢來消費，你就用最誘惑的東西把他的錢掏出來吧。
3
服務員是重點！服務員是重點！服務員是重點！
服務員是重點！生意不好，就算裁掉媳婦也不能讓一個優秀的服務員離開，他們是戰鬥在最前線的。“先生，你點的一杯卡布是嘛?那您可以看一下我們新推出的下午茶套餐，既有您想點的卡布還能搭配一份乳酪蛋糕，而且價格只比您單點貴10塊錢” 如果是我，我絕對經不住一個長相甜美，聲音溫柔的女生這麼跟我推薦，不就是10塊錢嘛！!
喫完了蛋糕和咖啡服務員要會主動上去撤空盤，然後再次微笑“先生，您需要再點份冰欺凌嘛?我們店的冰欺凌可是意大利進口的呦，25塊錢3個球，你還可以跟這位漂亮姐姐一起品嚐”然後再次掛起迷人的微笑。奶奶的，25，還能一起品嚐，今天是來相親的，正好接這個話題挑逗下。買了! 看看，一位可愛的優秀員工是多麼重要阿!
4 買套餐送保時捷!
既然已經在賠錢了幹嘛不讓他賠的更有意義一點? 每天都在乾耗，覺得開店是個悲劇。既然都已經悲劇了，你還在乎再悲劇多一點麼?爲什麼不釜底抽薪一把。奶奶的!今天全場啤酒1塊1瓶。新品咖啡免費品嚐!買套餐送保時捷!既然是做活動嘛，就讓他給力起來。開店就是玩嘛，你想辦法玩的開心了，顧客也就玩的開心了。所有活動要以顧客爲基礎，如果連你自己都覺得不值誰還來阿。1塊錢的啤酒你會喝不?我會!
總結
有句話說的好：錢從來都是省出來的，而是賺回來的。教你計算成本，只是爲了方便管理，改善運營，要想把店面的利潤提升起來，主要還得靠開源，而不是節流。
最後，奉勸各位想開店而又還沒開的小夥伴，先買個計算器，好好算一算這筆帳。各位開了店的小夥伴，多總結一下自身的經營狀況，想點辦法多賺點錢纔是硬道理。
店長是一家店的靈魂。除了嫺熟店內事務，懂得開店經營策略，會帶人、管人，都是一位好店長需要的本領。但是在日常營運的過程，有些決策管理過程要特別注意。我們整理出8個常見迷思，提醒經營者誤踩地雷，也幫助店長們站穩門市經營的腳步。
1. 快速展店≠錢潮湧入，要忠於品牌價值
優秀店長都會希望自己的店業績長紅，開更多分店、提供更多元的產品，滿足不同面向顧客的需求。但若是毫無節制地擴張，有可能造成市場定位失焦，模糊了苦心創建的品牌形象。
2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大關，爲了持續衝高店數、刺激營收，不僅不在意店面裝潢，還多角化經營，跨入唱片娛樂、出版業等。當顧客走進門市，迎面而來的是與咖啡完全無關的填充玩具，撲鼻而來的是起司三明治的味道，咖啡的品質與口味也漸漸變得不一致……。
這些轉變讓星巴克逐漸失去忠實客戶，也反映在不斷下降的來店人數與獲利數字，使創辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）不得不回鍋接任首席執行官。
他接手改造星巴克的第一件事就是迴歸品牌既有的市場定位，停止販賣三明治，也不再公佈分店營業額，讓員工擺脫業績束縛，把注意力再次回到咖啡、顧客、夥伴、體驗身上，深化顧客對品牌的認知，成功挽救品牌形象。
2. 說明≠教導，帶人不是嘴巴說說
「我已經教過好多次了，怎麼還學不會？」許多店長的心聲應該都是如此，認爲自己已經費盡脣舌教導員工，卻沒有獲得實質回饋。如果員工沒有表現出進退應對的基本禮儀，店長就必須反省。
「說明」不等於「教導」，所謂的教導，要配合員工能力設置講解速度與進度；也要照順序親身示範給員工看，並解說每個步驟的意涵與重要性，員工運行時纔不會自行刪減步驟。接下來，讓對方試着做做看，這時教的人必須在一旁觀看，確認學習者哪些地方須改進，或哪個環節出錯。最後評價時，不要劈頭就批評員工做不好的地方，無論是多微小的優點，先稱讚他們，再提醒對方必須改善的部分。
3. 糾錯改正≠發怒罵人，別做情緒化店長
有另一種店長，看到員工做出不適當的行爲，怒火攻心，把「訓斥」跟「發怒」混爲一談，對員工怒吼。這樣反而會弄巧成拙，犯錯員工把怨氣化爲不滿，態度變更不好。
懂得罵人的店長會等自己的怒氣平息，再出現在員工面前。而責罵時，只針對錯誤的言行或失敗之處評論，絕對不能說出否定對方人格或外表的人身攻擊，也不能翻舊帳，模糊焦點。
要釐清導致錯誤的原因，纔有機會改正。可以藉由提問進行雙向溝通：「如果想避免同樣的錯誤，你覺得該怎麼辦？」引導對方自己找出改善對策。另外，也要顧及員工臉面，找個地點一對一私下責備，罵完後，也要適時安撫對方：「我相信你一定可以辦得到！」傳達對員工的信任。
4. 別人的成功≠可以完全複製，要汲取失敗經驗
不管是連鎖事業或擁有競業的產業，吸取經驗、汲取教訓都是必要的。對於成功案例，可以參考做法，也可藉由瞭解失敗的案例，做爲借鏡，不要再犯。
不過，如果店長或集團沒有確實分享或蒐集市場信息，就有可能使店鋪犯同樣的錯。多數速食品牌進軍早餐市場都做得不錯，美國專做墨西哥料理的快餐店塔可鍾（Taco Bell）也想分一杯羹，以「能夠喚醒你的早餐」爲口號，推出香辣口味早餐，但沒想到大家不喜歡重口味的早餐，以失敗收場。
值得一提的是，這其實不是塔可鍾第一次嘗試賣早餐，他們不但沒先弄清楚顧客真正想要的早餐爲何，也沒記取過去教訓，再度提供香辣產品給顧客。
而和塔可鍾同爲美國百勝餐飲集團（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英國也曾推出類似的早餐菜單，市場反應也平平。百勝集團若能運用集團優勢，分享子公司的經驗，讓大家從這些經驗中學習，修改產品，或許能更早獲得成功。
5.自身經驗≠工作規則，別當蠻橫店長
能帶領店鋪業績蒸蒸日上的店長，有極大比例是屬於「自我要求高」的類型，他們會不斷思考，怎樣才能讓工作更有效率、運用哪種行銷手法才能提升營業額。
不過，這類原先表現突出的員工，一旦升任店長，有個致命的缺點：試圖把自我價值觀、好惡等投射到店鋪經營。因爲他們會不斷思考、摸索出「自以爲」更好的工作方式，也會要求員工立刻運行。
大部分的店都設有內部規則和工作守則，一方面是作業方便，另一方面也是體現企業經營理念。如果店長擅自改變店鋪運作模式，乃至於下達與營運規則相悖的命令，會讓員工無所適從。
好的店長不會將自以爲輕鬆的工作方式，強加在員工身上，在下達指令時，也不會用「工作守則都有寫，照做就對了！」的口吻命令，而是用明理的語氣向員工具體說明遵守規定與工作守則的意義，才能進而發揮激勵員工的效用。
6. 制定SOP≠沒有風格，要提供穩定的服務品質
許多店長認爲制定SOP（標準作業進程，Standard Operating Procedures）是屬於連鎖企業的專利，一間小小的店鋪，應該不需要大費周章訂定SOP。不過，SOP有兩層意義：規範作業流程及風格展現（Style of Performance），「一家店要先有標準化作業流程，才能精準呈現自己的風格主張。」先釐清品牌理念，再從理念發展成具體的SOP，讓品牌理念不會因不同人運行而有所差別。
以臺灣自有品牌Cama Café爲例，他們將自己定位爲「專業」「新鮮」「具親和力」的「高品質」咖啡，這些都是難以量化的形容詞，必須透過明確定義的SOP，才能將品牌理念清楚傳達給內部同仁。他們把品牌名稱轉化成動詞：精心手選（Carefully granted）、頂級技術（A-ranked brewing）、新鮮烘焙（Mellow roasting）及隨時享受（Anytime delivery），並詳列SOP，讓員工能在作業時能理解必須這樣做的原因，提供顧客一致化的服務，讓顧客有感。
7. 工作氣氛好≠顧客滿意度高，員工有錯要糾正
有些店長因爲注重人際關係，不希望自己被同事討厭，對於員工犯錯，不會嚴格訓斥。《爲什麼員工一週就離職》裏提及，店長之所以要學會「訓斥」員工，是因爲發現同仁的言行或思考方式有錯誤或漏洞，爲了讓他們變得更好所做的教育性提醒或建議。
如果把職場人際關係擺在顧客滿意度之前，無法開口斥責，那麼店鋪的紀律就會鬆散，員工會認爲「就算我錯了，只要適時認錯，店長也會原諒我」。對員工來說，這裏也許會是個工作輕鬆、愉快的職場，但對客人來說，卻是讓人不愉快的店鋪。
好店長應該要堅守「以顧客滿意度爲優先」，就算會被同仁討厭，也要爲店鋪營造讓顧客喜愛的環境。秉持此信念，不僅在訓斥員工時會有基準，員工在被糾正錯誤時，也能知道大家是爲了同一個目標在努力。
專業的配置，卻做不出專業的咖啡
很多“精品”、“專業”，其實都是假“專業”，因爲很多人都只把最好的留給自己！至於消費者，管他的，反正他們又不懂。
很多人以爲咖啡館的專業是設備很多，機器很大臺，器材擺滿滿，服務很親切，講起咖啡頭頭是道。但是他煮出來的咖啡總是沒有他說出來的咖啡那麼神。
這種專業是空殼子的專業。用金錢堆砌出來的專業。這種專業在連鎖加盟店裏最多。千篇一律的說辭，就像那本賣了三、四十年的咖啡書一樣的食古不化。
這種專業是隻想要賺錢的專業，不是做咖啡的專業。
但是誰不想賺錢呢，開店做生意不就是想賺錢嗎？但是許多人老是把開咖啡店當作是在過家家，鍋碗瓢盆一擺，吆喝兩聲，就做起來了。然後呢？既然是過家家，那當然要做好隨時收攤的準備啦！
一個咖啡店店長自述
在開店之初的半年內，我試擔當了店長一職，對於一家店的經營或多或少有了很多基本的認知。而在此之後更多的是做爲一名咖啡師，從側向觀察兩家店的經營狀況與店長的工作情況。也因爲這樣的機會，看到了很多以前在職期間容易忽略的問題。
在我看見的咖啡店店長大多數是技能優秀者，他們能做出一杯賞心悅目的咖啡，贏得很多顧客與老闆的青睞，卻對於店內財務狀況知之甚少。在我接受咖啡培訓之初我就看到了這樣的一張圖：
那時候的我或許只是需要關注出品質量與技能知識，但這張圖對我的印象極其深刻。
如今我對它的理解或許是:
咖啡師：出品質量，技能知識
老闆：營運效率 財務狀況
店長：營運效率 財務狀況 出品質量，技能知識
我爲什麼說店長需要涵蓋這四面?
例：店長需要提高營運效率，對於出品的要求與技能需要熟知
而財務狀況無非是開源節流，這對於咖啡操作與出品所需的物料也息息相關。
這四面更像是一個木桶的四面，裏面承載的是店內盈利。缺一面都不可，不分先後，店內的機會點，一定會在店長這四面中的短板中體現出來。
以下是我認爲店長必須具備的一些素養與技能：
領導力－設立團隊的目標，提升整體團隊能力，並且以身作則。
1. 在發生一些突發狀況時能保持冷靜，併爲小夥伴做出積極的榜樣
2. 能制定一些行動計劃（例：單品銷售，蛋糕銷售）來完成老闆給予的目標與期望。
3. 能委任具有相應能力的員工完成工作（追蹤與指導在此環節必不可少）
4. 經常審查店內環境和營運目標，能認識問題，找到相應機會點，對店內小夥伴進行培訓和指導
計劃與執行－爲團隊制定營運計劃，加以管理執行，並能對結果做出相應評估
1. 監控和管理店內員工編制情況，做好夥伴的職業規劃與人才的招募，從而滿足和維持店內的營運需要。
2. 能制定一些交接溝通工具，運用判斷力經常性的對店內團隊的溝通信息進行篩選，清楚明確的進行溝通。
業務需求－通過顧客的回饋，瞭解顧客及門店所在社區的業務需要
1. 運用溝中營運工具制定計劃。（班表、營運月報、季度營運回顧、庫存管理）
2. 運用外部的資源支持店內營運，並執行地區性和區域性活動。（人力儲備，市場營銷，業主活動）
3. 運用一些信息工具（微信、微博、大衆點評、客訴留言）分析門店業績趨勢和存在問題。
員工發展／團隊建設－爲小夥伴提供指導、回饋和發展機會，來建設出高效率的團隊
1. 理解夥伴的動機、需求及關注的問題，同店內團隊建立並保持積極良好的關係
2. 確保夥伴遵紀守法並知道營運需求
3. 以身作則不斷提升咖啡技能，並及時分享。
4. 鼓勵激勵團隊成員完成業績目標。
5. 運用和示範管理與實踐，營造出相互尊重的工作環境
在以上的這些要求當中或多或少會有一些星巴克管理的影子，但我通過一些實踐與觀察，我認爲這幾點對於店長卻必不可少。
咖啡店長最基本要求與職業素質
1、公司營業店的代表人， 從你成爲店長的一刻起，你不再是一名普通的員工，你代表了公司整體的形象，是公司營業店的代表，你必須站在公司的立場上，強化管理，達到公司經營效益之目標。
2、營業額目標的實現者 你所管理的店面，必須有盈利才能證明你的價值，而在實現目標的過程中，你的管理和以身作則，將是極其重要的，所以，營業額目標的實現，50%是依賴你的個人的優異表現。
3、營業店的指揮者 一個小的營業店也是一個集體，必須要有一個指揮者，那就是你，你不但要發揮自己的才能，還要負擔指揮其他員工的責任—— 幫助每一個員工都能發揮才能，你必須用自己的行動、思想來影響員工，而不是讓員工影響你的判斷和思維。
一個咖啡店長前期準備
可以先從員工的優質服務，培訓，店面形象等開始着手工作。
咖啡店計劃一定要根據實際情況，要考慮與其他部門的協調、合作。才能具體落實與實施。要經營好咖啡店，店長每月做好以下七項計劃：
(1) 營業額計劃。即營業額方面要達到的目標，也就是咖啡店在一定日期(以月爲單位)內應達到的營業目標。這個目標要根據不同的時間、季節、市場狀況、過去達到過的營業額以及今後採取的經營策略、方向和有何營銷計劃、物價情況等綜合考慮予以確定。
(2) 商品計劃。即爲了實現上述的營業收入額計劃擬定產品各要實現多少營業收入，然後再擬定重推哪些產品。
(3) 採購計劃。根據上述商品計劃，爲了使採購資金得到有效運用並達成商品構成的平衡，實際進行採購時，必須針對設定的商品種類和數量安排採購。
(4)銷售促進計劃。咖啡店是定點營業。但是我們不能坐等客人來，必須採取積極促銷的做法，主動去想如何吸引顧客來店消費。因此，必須加大廣告宣傳的力度，宣傳可以利用海報、傳單、郵寄信函等媒體來實現，另外也可以採用聯誼簿、問候卡、問候電話等方式加強與顧客的聯繫。選擇良好時機舉辦一些促銷發佈會、展覽會、招待會等方式也是可以採取的。
(5) 人力資源計劃。爲了達到設定的經營目標，店長必須做好人力資源計劃，包括招聘、選拔、培訓、考覈等一系列人事計劃。做到事與人的適宜，即“合適的人在合適的位置”，充分發揮人的作用，並不斷提高全體人員的綜合素質。
(6) 經費計劃。經營經費的分派是管理的重點工作。通常可以將整個咖啡店的經營經費分爲人事類費用(薪資、伙食費、獎金等)、行政事業費(稅金、管理費等)、設備類費用(修繕費、租金等)、維持類費用(水電費、消耗品費、雜費等)等。也可依據其性質劃分成固定費用和變動費用。
(7) 財務計劃。店長在營運咖啡店資金的收支要有完整的計劃，以便使資金合理的分配和使用，並且能根據收入與支出的結算表來加強管理與控制。
一個咖啡店長具體工作：
1． 瞭解品牌的經營方針，依據品牌的特色和風格執行銷售策略。
2． 遵守公司各項規定，執行上級指示，完成公司下達任務。
3． 負責管理咖啡廳的日常工作，監督考覈服務員的工作表現，及時反映員工動態， 並對服務人員進行培訓。
4． 負責盤點、帳簿製作、交接的準確無誤。
5． 負責店鋪內貨品補齊，商品陳列。
6． 協助主管處理與改善咖啡廳運作的問題。
7． 協助主管與所在商場的溝通與協調。
8． 定時按要求提供周圍品牌公關推廣活動。
9． 瞭解周圍競爭對手銷售情況，登記並提供每天店內客流量資料。
10． 激發員工工作熱情，調節咖啡廳溫馨的氣氛。
店長的工作重點：
作爲一個有責任心的店長，對於每天的工作細節，都要留心。店面營運通常分爲三個時段。
營業前：
1．開吧，開啓電器及照明設備。
2． 帶領店員打掃店面衛生。
3． 召開晨會：
① 公司政策及當天營業活動的公佈與傳達。
② 前日營業情況的分析，工作表現的檢討。
③ 培訓新員工，交流成功工作技巧。
④ 激發工作熱情，鼓舞員工士氣。
4． 清點備用金。
5． 覈對前日營業報表，傳送公司。
營業中：
1． 檢查服務員儀容儀表，整理工服，佩帶工牌。
2． 咖啡廳的店長需督導收銀作業，掌握銷售情況。
3． 控制電器及音箱設備。
4． 備齊包裝紙、包裝袋，以便隨時使用。
5． 維護咖啡廳、庫房的環境整潔。
6． 及時更換櫥窗產品展示，及銷售中的商品陳列。
7． 注意形跡可疑人員，防止貨物丟失和意外事故的發生。
8． 及時主動協助顧客解決消費過程中的問題。
9． 收集市場信息，做好銷售分析。
10． 整理公司公文及通知，做好促銷活動的開展前準備和結束後的收尾工作。
營業後：
1． 覈對帳物，填寫好當日營業報表。
2． 營業款覈對並妥善保存。留好備用金。
3． 檢查電器設備是否關閉。杜絕火災隱患。
4． 專賣店檢查門窗是否關好。店內是否還有其他人員。
人事方面：
1． 有權利參與營業人員的招聘、錄用的初選
2． 有對員工給予獎勵和處罰的權利。
3． 有權利辭退不符合公司要求或表現惡劣的員工。
4． 有權利根據員工表現提出調動、晉升、降級、辭退的意見。
5． 有權利對員工的日常工作表現進行檢查和評定。
6． 有權利對店內的突發事件進行裁決。
貨品方面：
1． 有權利對公司的配貨提出意見和建議。
2． 有權利拒收有質量問題的貨品。
3． 對店內的貨品調配有決定權。
圖片：英國某咖啡館店長
所以，
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