越來越多的上班族在開始他們繁忙的一天之前， 總是會先繞到附近的星巴克先買杯香濃的咖啡喝。賣杯咖啡聽起來好像很簡單但在背後的
星巴克供應鏈管理卻是非常的複雜。
其實在2008年，星巴克在供應鏈管理跌了一大跤由於公司太快速的擴張開了太多分店而導致供應鏈失去平衡。在2008年，星巴克的全美營業額掉了10%而支出卻從US$7.5億暴增到US $8億。
爲了診斷供應鏈的失衡，Peter Gibbons，全球供應鏈副總, 往最基層去了解問題的存在。他發現，星巴克由於太着重於擴張分店所以沒把成本控管給好好的經營。全美的分店超過一半並沒有準時拿到它們的訂單(i.e. 缺貨)因爲星巴克成長太快而導致過於依賴原料供應商跟協力廠商物流(3PL)。
Gibbons的第一政策就是把供應鏈組織簡單化。他運用SCOR概念把供應鏈切成四個部門，
1.Plan
2.Source
3.Make
4.Deliver
每個部門都有自己定義的角色好比Deliver就專注於運輸，產品分配，以及客服這些領域上。
當角色分配好了之後，各部門的人就會去分析要如何把星巴克供應鏈的成本降低及更有效率。舉例來說，Source部門的人會去研究跟供應商合約配送費用模式來思考在Source這塊流程是否哪裏還有可改善減低成本的空間(ie 比如說訂單下來之後供應商在幾天之內要把貨送到)。簡單來說，星巴克開始把供應成本給切成細節來專案化而不再把它當作是一個購買價格。
同一時間，Make部門把供應鏈裏面的生產部份弄得更精簡化。咖啡豆由區域製造廠去加工包裝然後配送到區域倉儲中心(包含星巴克所擁有的+3PLs)，然後由區域倉儲中心把分店的訂單送到每家星巴克分店。區域化生產加上包裝把lead time跟運輸時間給拉短讓分店可 做更精準的預測並把庫存壓到最低。
在星巴克供應鏈管理最佳化當中， 跟3PL溝通協調也是很重要的一環。所以星巴克創設weekly scorecard去衡量3PL每週績效。星巴克的scorecard非常簡單也很透明化，只用到兩個數字: 0跟1 。假如3PL送錯訂單或延遲，那周積核就會得到0。如果都沒任何差錯，那周積核就會得到1。
星巴克企業本身的供應鏈績效評估着重於四個高階層次，
1.生產安全
2.準時交貨
3.訂單填充率
4.供應鏈成本
5.企業節省成本 (anything outside of logistics such as procurement, marketing, R&D, etc.)
除了給3PL的weekly scorecard和自身的scorecard，星巴克另一個供應鏈工具是把分店賣的產品售量資訊給供應商讓他們隨時掌握到最新資訊並瞭解那種類咖啡豆賣得最好，同時間也可做更精準的供應預測。
有了這些改善策略加上積核工具，星巴克又找回了供應鏈的平衡(協同規劃預測補貨)。過去兩年來星巴克供應鏈省了超過US$5億的開支而也讓全美分店準時的拿到它們的訂單。更重要的是，也同時抓回了投資者的信心。
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