自動售賣機不是什麼新鮮物件。最早可追溯到公元1世紀希臘人希羅製造的自動出售聖水的裝置，1925年美國研製出售香菸的自動售貨機，此後又出現了出售郵票、車票的各種現代自動售貨機。在無人零售設備最最發達的國家日本，全國共有550萬臺各種業態的自動售貨機（賣飲料、賣香菸、賣咖啡、賣菜、賣玩偶、賣美妝產品、賣熱騰騰的麪條…），平均23人擁有一臺；在美國這個數字是35。

　　在中國，提到自動售貨機，很多人第一反應是地鐵站寫字樓隨處可見的友寶機器；這家成立於2010年的主要銷售飲料零食的自動售賣設備公司，2016年上半年6個月以3萬臺直營設備加1.5萬臺加盟設備錄得8.77億營業收入，毛利率40.49%，掛牌新三板。

　　2016年末，新一批自動售賣設備進入資本的視野。自動橙汁機、自動咖啡機、自動零食機、自動面膜機，還有不賣產品而是賣服務的迷你KTV （友唱、咪噠）、迷你健身房 （超級猩猩）。

　　我們這一屆自動售賣機，需要回答的問題不應該僅僅是why，而是why now （爲什麼是現在）？三個趨勢指向自動售賣設備：

• 基礎設施規模化：物聯網硬件成本的降低，所有設備和庫存聯網。

• 移動支付普及：比之前投幣方式提升用戶使用體驗，並且支付本身可以沉澱用戶購買數據和設備ID/微信Open Id,讓線下硬件成爲可運營的設備。

• 資本支持：ofo和摩拜教育了投資人，線下設備/硬件也不是完全不能投資，如果硬件本身可見盈利，賬可以算明白，也是可投資的標的；況且借分衆傳媒東風，加塊兒屏幕或者二維碼掃碼入口，便又有廣告變現/流量入口的故事可以講。

　　自動售賣設備，本質用機器取代的是商品和服務交付過程中的人工部分；但看起來無人肯定不是目的，而是結果。至少在我大天朝，人工年工資還沒有幾倍於一套完全智能帶視覺識別語音交互數據分析的設備折舊 （一套NCR設備軟硬件成本30萬，按5年折舊）和防損等隱性成本。

　　自動售賣的核心是功能的解構和流量的解構。

　　功能的解構

　　線下零售有個非常有意思的現象，房租通常是隨面積線性增長的，銷量卻不隨面積線性增長。比如160平米的星巴克門店，銷量通常不會兩倍於同樣地段80平米的星巴克門店。

　　要想提高盈利水平，在於清楚營收的驅動因素和成本的構成，這就需要做一家咖啡店的功能拆解。比如一家星巴克可以大致分成3個功能區：製作、銷售、體驗。與售賣體驗爲主的咖啡店不同，星巴克一次性杯子、高腳凳、硬桌子的設計似乎本來就不希望消費者過久的停留，最好買了帶走 （to go），星巴克們大比例的訂單應該都是to go。

　　再說銷售板塊，門店 （或者稱爲門臉更準確）天生的重要作用就是承接一個環境中的自然流量做銷售轉化，銷售就像是個窗口，要更有效的承接流量，就應該儘可能在更多的場景中鋪設這個“窗口”。最後一塊是生產，生產板塊其實也是有簡約化的空間，比如集中生產 （周黑鴨、來一份）或者自動生產 （天使之橙、萊杯咖啡）。

　　流量的解構

　　看餐飲連鎖或零售連鎖的同學應該尤其有感觸，很多時候此類項目的規模化受制於拿店面的速度，傳統線下經營業態，動輒幾十一百平米場地，幾十萬一次性裝修投入，加之前期選址談判、開業前招聘培訓的週期，真不是一件容易的事情。店真的開起來也不會太輕鬆，總部可能會用一個術語叫“坪效” （每平米產出的營收，通常用全店月流水除以門店面積）衡量每個門店的經營表現。

　　如上咖啡館的例子，如果把收益拆解到每個功能板塊，會發現最高效的方式是“僅保留產品或服務交付的最小單元，用有限的預算去鋪設更多的觸點”，致敬曲老師說的unbundling the facilities。如果能開一家50平米的飲品店，我更願意是開10家5平米的迷你飲品店，去觸達更多的流量；況且50平米的店鋪或許找起來困難，但5平米的店鋪在學校、寫字樓、地鐵站、社區底商哪裏都可以找到，更輕、離用戶更近。等等，5平米，不就差不多是一臺自動售賣機器嘛！

　　便利店是傳統商超的一層解構，而自動售賣機又是便利店的一層解構。而且這種解構，可以產生傳統零售業態不會出現的玩家。比如可口可樂或許不會開實體店，但在全世界鋪設了50萬臺自動售賣機；國內玩家農夫山泉的自動售賣機數目和友寶比肩，娃哈哈號稱也要在今年撒幾萬臺機器下去。

　　一個便利店通常有2000-4000個SKU，一個品牌能夠提供的產品數量幾十到一百不等，所以品牌基本沒動力去獨力支撐一家專賣店，寧願忍受終端渠道的層層盤剝，接受與真實消費者的割裂。但自動售賣機貌似提供了個好機會，幫助品牌更小成本做品牌展示和直接銷售——離用戶更近，並直接積累銷售數據。是5平米還是20平米，是立式的櫃子還是walkin的小空間，形態不重要啦。

　　自動售賣機看起來是個好生意，但什麼樣的品類做自動售賣有可能賺錢呢？ 自動售賣設備的核心邏輯是把可交付產品或服務的最小單元儘可能多地鋪設到合適的場景和用戶中，高效地獲取自然流量/被動流量，換句話說，自動售賣的奧義在於供給推動需求 （推廣共享單車，無論是投放搜索廣告還是公交站牌廣告，都不如真正擺放一輛在用戶面前），也正是因爲這樣需要短時間內規模化的供給，這是資本能夠幫的上忙的事情。基於被動流量這點，自動售賣最好的品類是可以讓用戶看到就想要、不需思考就可以決策的，也稱爲提示性消費類 （相反，不適合的品類是計劃性消費類），比如食品飲料、娛樂雜誌。品類選擇的第二個維度是單元經濟模型，需要這個品類較高的客單價和毛利空間，來覆蓋機器折舊、租金和人工維護的成本。

　　以下提供一些通常VC會關注的核心指標metrics作參考：

　　1、硬件單位成本

　　如果你是一家消費品牌的負責人，一個億的年銷售，單價100，銷售100萬件可能要好於單價1000，銷售10萬件，因爲在一個市場中，品牌用戶之間是相互作用的——你能滲透更多的用戶，就更能獲得品牌忠誠度。所以映射到自動售賣設備，如果一個設備在聯網可運營的情況下單價儘可能低，就能用同樣的成本鋪設更多的單元。

　　2、銷售利潤（=銷售額-交付成本）

　　銷售標準流通品 （預包裝的快速消費品）提供了便利，但運營商可能賺不到什麼錢。一瓶飲料5元錢，如果一天機器日銷售額不超過100元,30-35%的毛利空間下也就將將打平人力運維補貨的成本，點位租金要收回來得努努力。而選擇非標準品如橙汁、咖啡，或者乾脆服務業態如迷你KTV （可變成本忽略不計，按閒時忙時動態調價），一是單價高、而是毛利豐厚，可能是更好的標的。

　　3、可運營程度

　　互聯網和物聯網能在其中起到的作用在於此，一是從商家端來說Iot和簡單ERP的使用讓庫存聯網使得補貨更加容易、運維聯網使得設備檢修響應速度提高、銷售動態聯網使得各個設備的經營情況可監測，而是從用戶端來說，冷冰冰的投幣體驗變成一塊可交互可手機支付的屏幕，有更多用戶運營層面的玩法。

　　4、日單量，觸達的用戶數量（廣告價值）

　　恭喜你，自動售賣機本身經營的業態如果是賺錢的，那我們其實可以想想構建於自然流量之上附加的廣告價值，一輛製造成本200元的共享單車每天流轉經10個人之手，一臺100元左右的充電寶每天流轉2次，一臺製造成本2萬元的飲料機一天售出50杯，每杯等待時間30秒。更性感的是，硬件的鋪設場景一定程度上精準選擇了你想要觸達的人羣。

　　寫到這裏，突然覺得自動售賣設備對於我等社交恐懼患者，另一重意義是減少很多無意義的噓寒問暖和交互。我滿意地抿了一口自動咖啡機端出的熱拿鐵。

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