最早提出“第三空間”這個概念的是美國社會學家歐登伯格(Ray Oldenburg)。他定義“第三空間”爲：在家庭的居住空間(第一空間)和職場(第二空間)外的，不受功利關係限制的公共空間。在這樣的第三空間裏，人們的關係是自由和平等的，沒有職場的上下等級意識，也沒有家庭裏各種角色的束縛，人們可以把真正的自己釋放出來。

　　打造一個供人們休閒的“第三空間”曾經是星巴克發家和發展的核心之一。星巴克作爲“第三空間”的教科書，一直都在被模仿，如今確已被超越。歸其根本原因，恐怕是星巴克不得不主動放棄初心。而接過星巴克的接力棒並且將商業模式玩得青出於藍而勝於藍的，正是現象級的韓式咖啡館領軍品牌——漫咖啡。本文將簡單分析漫咖啡的成功因素及其存在的問題。

　　時機

　　很多時候，成功最關鍵的並不是聰明努力，而是在對的時間做對的事。雷軍奉行的“順勢而爲”正是這個意思。漫咖啡2011年初開設第一家店。時機拿捏的可謂是分寸不差。早一點，星巴克還沒有充分的培育好市場，也還沒有因爲急劇攀升的租金徹底拋棄營造第三空間。晚一點，咖啡陪你、動物園咖啡等虎狼之師來年就會進場廝殺。而11年初的時機，正是中國大陸在咖啡館這片絕對的紅海中，出現了一小片相對的韓式咖啡館的藍海。其實在餐飲業這種典型的紅海行業中，還是充滿了機會的。有紅海就有同質化，同質化就會導致審美疲勞和味覺疲勞。在紅海中尋找藍海甚至創造藍海，就有賺錢的機會。但是記住了，絕大多數情況下，你自以爲是的機會並不是真正的機會。它可能是僞需求，也可能商業模式上有繞不過去的坑，又或者需要巨大的資金或很長的時間培育市場。總而言之，言而總之，一句話：前瞻一天，你就是先鋒;前瞻三天，你就成了先烈。

　　產品

　　對於一個咖啡館而言，產品的範疇很廣：飲品、食品、點單方式、環境、規模等等。挨個分析。用戶對於星巴克這種價位的飲料品質，其實是不敏感的。那麼差異度從何而來?SKU的數量很重要!星巴克大約30多種飲品，漫咖啡大約是星巴克的2倍。千萬不要小看SKU的這點差異，衆口難調這個成語是有道理的。

　　說起來筆者及其常泡漫咖啡的朋友最常點的單品就是星巴克沒有的。品質差異不大，漫咖啡提供更多的選擇，何樂而不爲?而小食和主食方面，漫咖啡對星巴克的優勢就是碾壓式的了。這直接導致了漫咖啡的消費結構和人均消費同星巴克拉開了巨大的差異。漫咖啡的小食絕逼經過精心的設計。顏值爆表，沒有讓人厭惡的刺激性氣味，和咖啡特別搭，製作簡單容易標準化，口味好，毛利巨大。

　　每一點都是餐飲從業者夢寐以求的加分項有木有!?結果就是漫咖啡的人均消費比星巴克還高，這也是漫咖啡可以承受更少的翻檯率的原因之一。而高翻檯率和營造第三空間是相悖的… 漫咖啡的點單方式用戶體驗更好，不用站着傻等，有卡哇伊的小熊增加趣味性，而且在最初的時候也靠和小熊合影在朋友圈造成了第一波的傳播。

　　標標準準的Growth Hack教科書有木有!?環境就不細說了，輕工業風+粗狂美式風在剛出來的時候絕逼搶眼啊!活生生就有女顧客在漫咖啡拍寫真啊!在漫咖啡的環境面前，自娛自樂玩了多年情懷的諸如雕刻時光之類的咖啡館，一夜之間就失了寵。而巨大的營業面積，也給漫咖啡帶來了幾乎獨一無二的差異度。同樣都是韓式咖啡，漫咖啡在規模上和咖啡陪你也好動物園咖啡也好都不是在一個層級較量。面積大帶來的結果是質變。舉個例子，現在搞個同學聚會，同事聚會，筆者的心中漫咖啡已經不僅僅是首選了，而是唯一的選擇。面積的巨大，除了造成功能性和租金成本上的差異，還直接導致了漫咖啡雖然戰術上貌似有很多的競爭對手，但戰略上卻幾乎是壟斷整個市場的。但這樣的體量，卻又和選址策略息息相關。

　　選址

　　韓式咖啡第一品牌咖啡陪你爲什麼在中國混的這麼慘?選址就足夠判死刑了。開在星巴克旁邊，差異度卻無法彌補品牌的劣勢。跟着星巴克做翻檯率，差異度無法體現;不求翻檯率做第三空間，cover不了高租金成本。橫豎都是死路一條。漫咖啡開創性的直接放棄第一商圈，轉而在居民區附近謀求大面積低租金的選址策略簡直可以收錄進商學院案例。選址帶來的除了租金的優勢和用戶體驗的絕對差異，還導致整個客羣結構與星巴克錯位，從而避免了和行業巨頭的正面競爭。正因爲這樣的選址策略，漫咖啡得以有做第三空間的基礎。加上產品和體驗又設計的好，處處切入用戶的痛點和癢點，漫咖啡想不火也難呀!然而這樣的選址策略也不是輕易可以複製的，漫咖啡的加盟策略巧妙的解決了這個難點。

　　加盟

　　漫咖啡的加盟策略剋制、優雅、充滿睿智。市口的稀缺加上租金毫無節制的攀升，導致很多哪怕最出類拔萃的企業也會因爲扛不住租金而撤出。租金翻倍星巴克撤出首都機場，租金翻10倍娜雅撤出鼓浪嶼都是典型。如何獲得稀缺的市口資源成爲餐飲從業者首先需要面臨的問題，也成爲絕大多數餐飲企業生死存亡的關鍵點。身爲外國人的辛子相彷彿比中國人更深諳其間的訣竅。稀缺的市口肯定集中在權貴手裏，租用他們的資源，那叫租售關係。拉他們入夥，則是雙贏!唯有雙贏，才能夠持續的發展。用優勢股權佔比保證控制權，用開放一部分股權犧牲一些利潤換取具有絕對優勢的市口資源。簡單、剋制卻優雅的解決了卡住絕大部分餐飲企業的市口難題。這樣良性循環的加盟策略，又是遠遠的把競爭對手甩在了身後。

　　完美?

　　漫咖啡真的就完美無缺，堅不可摧?非也!漫咖啡的可改善點和缺點還是有不少的。隨便舉幾個例子吧：

　　點單方式可改善。漫咖啡體量大，二次點餐還要跑去前臺簡直就是反人類。解決方法很簡單，支持一下微信點餐就好了。帶來的好處還遠遠不止提高用戶體驗那麼簡單。吸粉、CRM、延展銷售等都可以依託這個做起來。

　　體驗遠沒有做到極致。作爲一個咖啡館，WIFI爛成漫咖啡這樣也是醉了。馬斯洛需求層次的第一層是WIFI!馬斯洛需求層次的第一層是WIFI!馬斯洛需求層次的第一層是WIFI!重要的事情說三遍。另外軟硬裝的細節還是太糙了。

　　服務提升空間還很大。漫咖啡的服務只能算是普普通通及格水平吧，給筆者的感覺就是嚴重不走心。賣第三空間的不把服務做上去實在是說不過去。

　　線上運營實在太糟糕。公衆號運營的像坨翔。自己做不來乾脆外包好了。換個三流的運營團隊，手握這樣的資源，4年時間，公衆號的估值不上億對得起誰啊?

　　域名沒保護好。大失策!爲此付出的代價將會極其昂貴的。

　　機會?

　　那麼最後一個問題是，在漫咖啡這種現象級品牌面前，留給餐飲從業人員尤其是比較初級的餐飲從業人員的機會又是什麼?自然是取長補短，戰略上具備漫咖啡的成功要素，戰術上對漫咖啡的不足做改進。中國市場那麼大，在漫咖啡沒有涉足的區域，做成現象級不敢說，混口飯喫賺點小錢還是有可能的。事實上，很多二三線城市裏，一比一精仿的山寨漫咖啡們做的風生水起。這也是漫咖啡後期將要面臨的潛在隱患吧。強龍壓不過地頭蛇，誰知道漫咖啡會不會是易趣，而某個小縣城正在孕育着一個淘寶呢?