咖啡店：從總體來看，咖啡店是一門不太好的生意，面臨初始投資高，固定成本高，資金週轉效率差，增長率低，收益很容易達到上限，競爭激烈等一系列問題。但在中關村這種人口密度大，流動人口多，白領學生聚集的地方，可以說是僅次於飯店的剛需，免不了引無數英雄競折腰。何況，它作爲很多不具備什麼僱傭價值的年輕人的終極理想，願意花錢買個或者被人買個老闆當的也大有人在。

　　星巴克進入中國後，很多人以爲會像在美國一樣把其他品牌的小咖啡店殺的屍骨無存，事實卻恰好相反，是先有了星巴克之後，各式各樣的咖啡店忽然像雨後春筍般遍地開花。簡單來說，即使不考慮地域上的差異，中國消費者的性格和需求遠比美國人多樣化，而且更重視體驗和過程而非效率與結果，除非成本領先者有着壟斷級別的優勢，在中國市場上是很難做到一家獨大的。總結起來，中國市場上針對消費者的產品，比起美國，可以容納更多的品牌。無論是咖啡店，飯店，手機，汽車還是服裝等。這是一件非常好的事情，給了無數從零開始的創業者分一杯羹的機會。

　　【賣咖啡還是賣環境】

　　以前28塊錢一杯的拿鐵還是很貴的，要知道那時候一碗大肉面才5塊錢。在去星巴克坐坐喝杯咖啡還能勉強算上裝逼的時候，我坐在那裏面看書和約見朋友就偶爾就會想，這個小破板凳和小破圓桌坐久了真TM難受啊，就不能有一家環境優雅座椅舒服東西Okay，又不像上島裏面那麼多大吵大叫的打撲克的叔叔們的咖啡店麼，星巴克這麼大名氣，怎麼裝修檔次這麼低?

　　去了美國之後見到了很多連座位都沒有的星巴克我逐漸明白，雖然創始人舒爾茨當初的理想是把它打造成一個家和公司之外的第三空間，但在咖啡是必需品的美國，星巴克的社交屬性遠遠沒法跟國內比，它更重要的是提供了一種標準化中高品質的生活必需品，省去了面對一家無名小店的咖啡是否衛生好喝的決策麻煩，多少美國人車停在門口進門買了咖啡轉身就走，每家星巴克龐大的銷售額跟它店裏面有多少張桌椅幾乎沒什麼關係，地理位置纔是對利潤貢獻的第一屬性，環境並非最重要的東西，我只是需要找一家最近的地方買一杯冰美式。美國星巴克每單的成交額不大，但是翻檯率極高(很多店壓根就沒有臺)，這跟中國的咖啡店是本質上的區別。

　　直到今天，在北京等大城市星巴克已經很難裝逼了，28塊錢連兩碗大肉面都喫不上了，可咖啡店的本質依然是社交屬性第一，絕大多數中國人去咖啡店是爲了在尋找一個可以消磨時間的場所，無論是自己還是和朋友，而非郭敬明筆下的人們那樣每天沒有外帶的星巴克喝就得死。所以說從本質上來看，中國星巴克之後的咖啡店，環境基本上都比星巴克愜意，凳子很少有敢像星巴克一樣又小又硬(Costa除外，當然它基本也只能開在商場裏)。切記切記，至少在很長的一段時間裏面，中國的咖啡店，環境都比飲料的口味重要的多，它是最純粹的社交場所，中國人可以坐一小時的車再擠在一家破舊的蒼蠅館子門口排一小時隊爲了喫到正宗的水煮魚，他們是不會爲了品嚐某一種味道獨特的咖啡做這種事情的，貓屎咖啡也白搭。

　　【漫咖啡爲什麼那麼火?】

　　前年漫咖啡在北京已經迅速崛起，成爲新一代咖啡店的翹楚，屌絲高富帥通殺，我去過的每一家幾乎都是爆滿。華麗的裝修，舒服的椅子，溫暖的燈光，味道很一般的冰美式，這不就是我當年在星巴克坐着小板凳的時候理想中的咖啡店的樣子嗎?從它的佈局和裝修來看，簡直就是爲社交而生的，朋友小聚，情侶約會，白領加班，學生自習，通通都可以滿足。它不需要開在租金昂貴的商場裏而不影響客流量，人們會坐地鐵或者開車找過去的，它需要較大的面積來容納更多顧客來提高利潤，“去漫咖啡坐會兒”成爲了喫過飯之後下午可以去做的一件事情。而星巴克則逐漸淪爲一家賣咖啡的商店，你可以看到越來越多的人手裏握着星巴克的紙杯走在街上邊走變喝，但極少極少會有人會去漫咖啡叫外賣的。當然這裏並不是說星巴克就徹底被擊敗了，相反的，它的綜合盈利能力也許不必以前差太多，只是它逐漸的從賣“生活方式”和“社交場所”的轉變爲純粹賣產品的咖啡品牌。而漫咖啡短短几年的時間，憑藉不那麼好喝的咖啡，就輕鬆從看似不可戰勝的美國人眼皮底下搶下了無數地盤。

　　顯然漫咖啡的成功是一條完整的價值鏈，它包含了很多精巧的細節，我們從一個具體的點來具體剖析。比如餐飲業的傳統難題，如果環境太過舒適，有些像我一樣臉皮厚的人點一份最便宜的東西賴着不走怎麼辦?美國市中心的很多麥當勞環境比公廁強不了多少，而且門口上會貼着限時25分鐘的標誌，來提高翻檯率。美帝的麥當勞必勝客是純粹賣產品的餐廳，廣大農村能過車的DriveThrough的銷售額永遠是是空蕩蕩的店裏面的幾倍。漫咖啡主要是賣社交場所的，就算它的草莓鬆餅雖然味道也不錯，但它畢竟不是肉夾饃燻肉大餅豬蹄雞腿，如果一家漫咖啡滿員了，大部分顧客會選擇等位置或者就走了。顯然，這不是一個可以完美解決的問題，顯然你不能學麥當勞一樣霸氣的趕人走，只能通過細節來儘量解決。你看雕爺牛腩裝修的那麼講究，碗和調味鹽都做的如此巧妙，凳子還是挺難受的，如果全換成靠背沙發，配上無限的小菜和茶水，不但翻檯率會受到直接影響，排隊的客人等太久引起不耐煩甚至憤怒更會影響品牌的形象。

　　上面說過，漫咖啡幾乎不會開在商場裏，它選的位置交通還算比較方便，帶停車位，一般至少兩層，可以吸菸，面積是星巴克的幾倍。比如離我比較近的金源燕莎商業區，星巴克開在商場裏面，而漫咖啡則是在旁邊的兩條街外的一個居民樓，面積至少4個星巴克那麼大。其次，漫咖啡的空間佈局非常合理。對於室內設計我是外行，但我敢確定它的佈局和桌椅大小是經過精心設計的，單人，雙人桌，六人桌，而且大多單人桌都是可以重新組合的，靠牆的一個長條形平板可以坐一排單獨上自習的屌絲，比起很多笨笨的飯店咖啡店裏所有桌子都是四人桌一個客人佔着四人桌拼桌也不是趕也不是的尷尬，空間利用率極高，畢竟一般正常人開的咖啡店的對於一賴着不走的客人的底線也只能是建議換座位。

　　第三，也是漫咖啡最最厲害的一點，厲害到應該單獨分一個小標題來寫。我說它是一家賣環境的咖啡店，但它其實是靠賣鬆餅和沙冰賺錢的。我們去星巴克和Costa這種地方一般只點杯咖啡最多加個蛋糕就到頭了，可一趟漫咖啡下來，好傢伙，經常比中午喫飯的錢還要多，除了30左右一杯的咖啡外，50多的沙冰，80多的鬆餅，變動成本也就幾塊錢，可那精美的食物模型在你點咖啡的時候就在你眼前晃來晃去，比起傻了吧唧的菜單衝擊力可強上百倍，可凡是兩人以上的桌子，很少很少有隻點兩杯咖啡的，要麼來個鬆餅，要麼點個水果沙拉，男女一起來的一般點的就更多了，人均消費一下從20多變成了50多，面積大，上座率高，每單價格高，你們多坐會兒就多坐會兒吧。

　　你也許不以爲意，因爲國內除了星巴克Costa以外咖啡店似乎都帶廚房，別說鬆餅和沙冰了，親戚家原來開的那家咖啡店後廚連紐約牛排能做!漫咖啡的廚房很簡單，只能做個鬆餅沙冰三明治沙拉這些美國人都會做的東西，首先採購運營成本就比那些需要開火煎牛排的咖啡店少了不知道多少，而且它的食品都是可以很方便搭配着咖啡喫的，無論你是喫過正餐了還是待會要去喫飯，多點一個沙冰或是水果都不會打亂你的節奏，如果一定要在這喫飯，三明治沙拉也有。而一家咖啡店的紐約牛排即使做得再好，一個月能被點幾次呢?漫咖啡菜單上的所有東西，隨便找個人培訓一下午就能全部學會怎麼做，而親戚家的咖啡店居然需要單獨僱一個西餐主廚，每個月工資頂四個服務員，只爲了一個完整的包羅萬象的菜單。少就是多，漫咖啡的全部食品，一個展示櫃就能全部擺完。現在不知道依然還有多少鄉鎮企業家就是死活理解不上去，作爲一個咖啡店或是小餐廳，一個幾十頁的菜單除了增加自己的運營成本又給消費者造成選擇恐懼症以外，對提高營業額而言是沒有任何幫助的。

　　還有很多其他細節這裏就不一一詳述了，比如點餐時候給的小熊，自取的冰水，能上網的iMac，單獨分離出來，也許未必是什麼好主意。比如它的鬆餅是還不錯吧，可你若是在街邊跟賣煎餅的旁邊叫賣50塊錢的漫咖啡鬆餅，能賣出去纔怪。櫃檯點單給小熊的形式，自然也不能用在海鮮大酒樓。但在漫咖啡裏面，它們相互依存，構成了一條完整的獨有的價值鏈。

　　爲什麼很多感覺還不錯的小咖啡店接連倒閉(運營篇)?

　　在漫咖啡待久了之後我時常會想起賠掉親戚半生積蓄的那個咖啡店，這些看上去門檻低的行業，很多人憑藉着一招鮮或是暫時的競爭缺乏，沒有任何理論依據，也能做的還行。但缺乏基本的常識註定沒法走的太遠，更不要說遇到理論和實戰俱佳的高手競爭，真是死的都不明白怎麼死的。親戚的店直到關門很久之後還是迷惑不解，覺得自己弄得跟上島差不多甚至比上島還要好，怎麼居然就做不下去了，最後總結了幾年得到了兩個原因：1.自己不是做生意的料。2.運氣不好。這似乎成了鄉鎮企業家們每次失敗的全部理由。讓我想起身邊另一批人，不懂技術分析，不研究經濟週期，黃金美元美債原油QE的基本關聯一竅不通，不設止損，什麼，炒股居然賠錢了?真的嗎?他們黯然的離開市場的時候一般也會得出同樣的結論：1.自己不是炒股的料.2.運氣不好.

　　小咖啡店倒閉致命問題首先可能是出現在運營上，這並非本文討論的重點，只是簡單總結一下。不少開咖啡店的暴發戶或是實現人生夢想的小女生都是沒有做過太多高成本低淨利實業的新手，盲目樂觀，貪多求全，對固定成本和現金流這兩件事缺乏最基本的概念。很多人一提起來開咖啡店就很興奮的原因居然都是，一杯咖啡28成本也就2塊錢，聽我的心驚肉跳的。作爲一個賣環境的社交場所，即使飲品毛利率是100%，房租工資水電庫存維護裝修苛捐雜稅可以輕鬆的讓你入不敷出。其次，很多人在開店之前，只考慮最起始的那一筆投資，對WorkingCapital完全沒有概念，咖啡店開起來之後才發現每個月現金流都是負的，需要大量的現金源源不斷的輸血，乾的越久賠的越多，還沒等熬到現金流變成正的以前，資金鍊就斷了。現在我明白了爲什麼在學校的時候，創業學專業的，必須都要上財會專業的(營銷專業的就不用上這個)，學校還真是用心良苦。成本控制和運營效率，是任何一個創業者的必備素質，主要用來保命(真想要攻城拔寨，還是要靠營銷)。

　　前面說過，漫咖啡一系列精巧的細節讓人感到什麼愜意，它們給你帶來的直接感受是具體的，比如座椅舒適，裝修文藝，冰水免費，水果新鮮等等等，而雕爺會告訴你，它們結合在一起構成了一條難以分拆的獨特的價值鏈。這條獨到的價值鏈讓你日久生情，想起漫咖啡的時候頭腦中浮現出來一個整體概念，這纔是它的終極目的!攻陷你的大腦，搶佔你的心智。

　　【定位】

　　關於定位的東西我以後還要寫很多，在這隻簡單的提一筆，定位作爲現代營銷學中最有影響力的理論，得益於它充分的利用了人類大腦生理上的特點或者是缺陷。近兩年我爲了攢錢，誤入投機市場之後爲了研究人們爲什麼在特定的價格買賣證券，做了些神經學和進化心理學的功課，發現其中提到的人類本能的缺乏安全感，抗拒隨機性，尋找路徑，自圓其說等等特點和特勞特提出的“定位”的出發點驚人的不謀而合。

　　我們的心智比自己想象的愚笨的多，尤其在信息爆炸的今天，新增的類別太多，每一個類別下能容納的東西反而越來越少了。而自從漫咖啡憑藉着注重環境上的明顯優勢，把“出去坐坐喝杯咖啡”的心智資源從星巴克搶過來之後，用它無數細節武裝起來的價值鏈，牢牢的霸佔了消費者的頭腦。沒事找個地方坐坐，或是出去看個書，漫咖啡一定會迅速出現在你的頭腦裏，你眼前也許會浮現起木頭座椅，紫色小熊，草莓鬆餅，然後不自覺的就朝最近漫咖啡走去了。如果你真的是一個咖啡愛好者，或是像我這樣憶苦思甜偶爾需要來杯冰美式，你可能還是會想找找最近的一家星巴克，它是優質咖啡味道的保障。但如果是“跟朋友找地方多坐會兒聊聊天”，那漫咖啡則會第一個跳出來。

　　就今天咖啡店市場的大格局而言，星巴克負責賣咖啡，漫咖啡負責賣社交場所。

　　不是市場決定了消費者的心智，而是消費者的心智決定了市場。如果你已經開始從消費者做選擇的時候微妙的心理活動出發來思考品牌建設，在營銷這一塊就超越了大多鄉鎮企業家。

　　爲什麼很多感覺還不錯的小咖啡店接連倒閉(營銷篇)?

　　前面說了，運營做的足夠好，只夠保命，咖啡店競爭如此激烈的行業，想要真正做得好，還是得主攻營銷。可絕大多數咖啡店的戰略高度還僅停留在模仿其他成功者的戰術上，沒有任何統一的思想來主導。又說到親戚的咖啡店，其實我去過幾次，環境比星巴克強多了，牛排味道好，炒飯也不差，咖啡不僅有大大杯的冰美式，也有帶托盤和小勺的歐式咖啡杯，這裏可以打撲克，也能上網，有板凳，有沙發，還有搖椅，來兩盤魷魚圈坐在搖椅上晃着喫，簡直美極了。現在我回過頭來看，這家咖啡店就是中國很多低門檻行業的一個縮影，花錢大方，面面俱到，完全從自己的主觀感受出發，自己覺得該有的東西都得有，不願意放棄任何一個顧客羣體。而對消費者的大腦的真實運作方式一無所知，他們的思路只停留在：我把東西做好，人自然就來了。

　　如果你能堅持看到現在，應該至少也明白了爲什麼大部分小咖啡店在殘酷的競爭中必然要失敗，最簡單的說就是，記不住!比如親戚的店，從細節上來看，好像都不錯，但拼在一起，卻沒法構成一個完整的足以在消費者心智中佔據一個清晰的位置!它似乎什麼都是，又似乎什麼也不是，想起它的時候我大腦一片模糊，很難用幾句話把它跟其他的咖啡店區分出來，更不用說只是偶爾路過去過一次兩次的顧客了。消費者的智力就是這麼低，低到讓人又愛又恨。任憑你百般武藝樣樣精通，他就是一個也想不出起來。在一個靠差異化競爭的行業裏，“差不多”就等於死。

　　現在我們在回頭看看漫咖啡，我前面說過，漫咖啡是典型靠細節取勝的，但是與一般地方不同的是，它的每一個細節不是憑空而來，而是爲了一個鮮明的中心思想服務的!這個中心思想，就是它的定位：打造一個屬於年輕人的，環境優雅，氣氛文藝，可以跟朋友坐一下午的社交場所。它的燈，它的熊，它的菜品，它的裝修，它的木頭桌椅，都試圖在你心裏留下同一個鮮明的印象，霸佔你心智中屬於最適合去坐坐消磨時光的那個咖啡店。這就是價值鏈的祕密，鏈上的每一環，都爲了一個共同的價值主張，爲了塑造一個共同的定位。

　　你得先想明白你希望在消費者心智中佔領的位置是什麼，再儘可能的用一切細節去支持強化這個定位，打造出一條只屬於這個特殊定位的價值鏈。

　　漫咖啡真的就不可戰勝了麼?

　　鑑於人類大腦的遲鈍，一個已經成功的定位，可以牢牢佔據很多消費者的心智資源很多年，像漫咖啡把星巴克從消費者的大腦中又從賣生活方式的擠到了賣外帶咖啡的偶然事件，實屬厚積薄發傾力而爲，環境上的優勢過於明顯(當然星巴克仗着產品本身的優勢，也許並不在乎轉型，若真有一天在中國能變成像在美國那樣連凳子都不要了可能盈利能力更好)，時機上又把握的極好，來的太早中國人還沒有去咖啡店坐着聊天的習慣。可那些後來者現在還想在同一個定位上挑戰漫咖啡地位的，就難上加難了。比如我們提到漫咖啡的那些細節必須是完整的一條鏈，無法單獨模仿，於是財大氣粗的土老闆乾脆一狠心一跺腳乾脆全部照搬算了，一夜之間到處都是復古裝修裂縫桌子賣鬆餅和沙冰的咖啡店。比如海淀圖書城有家ESSECoffee，決定把山寨進行到底，把熊換成了帽子，其他的幾乎完全一樣，佔了地理位置的優勢，生意看上去還可以(實際盈利能力不得而知因爲那個位置的房租實在是驚悚)。同樣來自韓國的Caffebene(漫咖啡其實是它的山寨版，真冤)，東西上基本上一樣，價格比漫咖啡還貴，可生意就差得遠了。先來後到的道理，在笨笨的消費者做選擇的時候再適用不過了。這些後來者，就像曾經的麥肯姆和德克士，當附近沒有肯德基和麥當勞的時候，也許能趁虛而入賺點錢，可當後者們遍地開花的時候，前者們只能閉眼等死。

　　定位的威力就是這麼可怕!

　　所以漫咖啡真的就無法戰勝了麼，如果我現在經營着一家咖啡店，就只能眼睜睜的看着它破產不成?根據當年漫咖啡戰勝星巴克的思路，如果想徹底顛覆人們心智中對於漫咖啡的已有定位已經很難了，總不能把麗茲卡爾頓的裝修搬過來，面積也像漫咖啡那麼大，人均消費還50吧。價值鏈環環相扣的厲害就在於，根據它已經成熟的定位和現在消費者羣體，漫咖啡已經在價格和品質當中找到了極好的平衡，規模越大，成本領先的優勢就會慢慢顯現出來。除非財大氣粗賠本賺吆喝，在目前階段，想重新打造一個和漫咖啡品質價格完全一致的品牌，採購裝修管理的成本跟已經近百家門店的對手一比就喫了大虧。

　　創業爲什麼這麼難，大多數時候並不是因爲你的競爭對手們的東西一無二誰也做不出來，而是消費者的懶惰而頑固的心智已經這些現有的狡猾的大佬們牢牢佔據。什麼去頭屑海飛絲，收禮只收腦白金，全聚德烤鴨，裝逼就是iPhone，阿芙就是精油等等等。你說雕爺那麼文藝範的人，怎麼會寫出這麼簡單粗暴的文案呢，他的野心就是要徹底把你大腦中一切跟精油有關的品類牢牢跟阿芙掛上鉤，而且貌似已經實現了，不過要是硬說化妝品就是阿芙，那確實有點吹。總之，阿芙就是精油是假，精油就是阿芙纔是真!這就是赤裸裸地搶地盤，誰先搶到了消費者的心智資源，誰就搶到了市場份額。

　　所以年輕的小夥伴們，產品呢做不起來不要哭哭啼啼的逢人便說，我的東西是極好的，可就是消費者都太愚蠢了。除非你是做火箭或飛機的或是原油煤炭的，但凡需要差異化來生存的企業，比市場更殘酷的地方，是顧客們懶惰的心。時刻謹記定位爲本，攻心爲上，纔是唯一的出路。慶幸的是，人類的大腦雖然遲鈍，單個目錄下的容量極爲有限，但它卻可以容納下許多新的目錄。

　　這在我看來，這纔是在今天定位理論的精髓，尤其對於新的創業者，打不過現有的領導者沒關係，咱巧妙的設計一番，開發消費者的心智，啓迪一下他們的人生，自己開發出一片新的戰場。