速溶咖啡市場增速放緩，缺乏具有高增長潛力的品牌，與本土企業整合艱難，這家全球最大的食品零售商該怎麼辦?

　　全球最大的食品公司雀巢在中國市場品嚐到了咖啡的苦澀味道。

　　時隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝。經典的咖啡色被換成鮮亮的紅色，銷售員爲此在超市裏把這些新產品堆出了小山的形狀，並打出了慣用的促銷牌。

　　配合包裝更換，雀巢聘請明星Angelababy做新代言人，並拍攝了4條視頻廣告。與以往不同，這些廣告沒有在電視媒體上出現——你只能在社交網絡、視頻網站上看到它們。

　　爲配合這次新品上市，雀巢還在東莞的咖啡廠銷燬了400噸速溶咖啡，“大概30%是爲換包裝而回收的貨品。”雀巢的一名離職員工告訴記者。這發生在今年3月。

　　雀巢推新品的時候，或許意識到了它之前制訂了過高的銷量目標。那批被銷燬的400萬噸咖啡中，大部分是銷售員工爲完成業績目標而壓的貨。

　　在雀巢中國一家大經銷售商的倉庫中，還積壓着2000多萬元的雀巢咖啡禮盒庫存，這是爲了今年春節銷售專門定製的。“超市裏的雀巢堆頭很漂亮，但業績沒見多大變化。”這家經銷商的員工說。

　　按照訂銷週期估算，這批貨品應該是去年年中生產的。銷售部門根據銷售預估向工廠下訂單，一般會提前4個月把訂單交給工廠，在下個月可以增加或減少額度以做調整。最終形成的訂單是在銷售預估“賣得掉”的情況下確定下來的。

　　一名曾在雀巢供職多年的銷售告訴記者，這是零售業常見的情形，通常是因爲銷售在做訂單時向渠道——也就是經銷商壓了貨。“如果老闆給我的指標是1000萬元，我實際只能做500萬元，那剩下的500萬元怎麼辦?爲了獎金，我也會選擇把另外500萬元的貨想辦法壓到渠道里去。”

　　雀巢在中國陷入困局

　　比起庫存，更令雀巢頭痛的是，速溶咖啡市場的增長正明顯放緩。英敏特諮詢公司的報告顯示，過去5年，速溶咖啡的年複合增長率僅爲13.5%，市場份額從2009年的80.7%降至2014年的71.8%，這個趨勢未來還會持續，到2019年，英敏特預測速溶咖啡的市場份額會降至66%。2013年，雀巢速溶咖啡的銷售額在當時的速溶咖啡市場佔到了70.8%。

　　不錯，雀巢是中國咖啡市場的啓蒙者，“味道好極了”閃爍在1980年代方興未艾的商業世界。但此後，星巴克們在此基礎上引入了現磨咖啡，並進而催生咖啡館文化。過去5年，這個細分市場的年複合增長率爲38.6%——對新鮮事物極爲渴求的中國消費者顯然認爲星巴克代表着更爲全球化的生活方式。

　　不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡、巧克力威化、糖果、烹調用品、寵物食品以及併購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個業務，都出現不同程度的下滑。在快速變化的消費品市場，雀巢沒能及時預見到電商迅速拓寬了消費者的視野及購物半徑。

　　雀巢的業績已體現了這種被動。2014年，它在中國的銷售額爲6.6億瑞士法郎(約合44.48億元人民幣)，同比增長爲0.3%，而前一年這個數字是29%。

　　中國市場的表現甚至影響到了整體業績。根據雀巢2015年第一季度財報，大中華區所在的亞洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲業務板塊，有機營收下降了0.2%，實際內部增長下滑2.3%。財報稱，這主要是因爲中國業務增長“緩慢”。

　　早期耕耘中國市場的外資消費品巨頭的遭遇大多與之類似，寶潔、聯合利華也在加速的消費升級和多元化的品牌需求面前表現得力不從心。

　　雀巢顯然意識到了中國業務遇到的問題。在2014年的財報中，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產品線重新調整，以便適應善變的中國消費者”。對於一家體積龐大，有百年曆史的歐洲企業來說，這並不容易。

　　財務型公司的經營方式並不適合中國市場

　　來自瑞士的雀巢是一家“財務型”公司，爲保證有足夠的利潤回饋股東，雀巢大到每一個戰略佈局，小到每一個新品上市都會詳細覈算財務回報和利潤空間。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有着上百年的品牌根基，但在新品牌層出不窮、善於打價格戰、消費者對於品牌忠誠度較低的中國市場，這種做法卻顯得被動。

　　雀巢曾推出過一款售價爲1.9元的盒裝牛奶，和光明同類產品價格持平。後來因成本上漲，雀巢不得不將價格調先後至2.2元和2.9元，而光明的價格始終沒變過。價格的差異逐漸導致銷量的差異，雀巢牛奶最終退出市場。“雀巢對品牌的毛利率要求很高，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷。”雀巢的一名離職銷售告訴說。“但雀巢的產品並非奢侈品，消費者不可能接受那麼高的產品差價。”

　　雀巢大中華區前任CEO狄可爲(Roland Decorvet)在任期間擴充了外籍員工在中高層管理者中的比例，此舉加重了人力成本。中國籍員工主要在銷售團隊工作，管理層和其他職能部門員工主要爲外籍人士。除了高昂的工資，這些外籍管理者享受公司配備的住房、專車以及子女就讀國際學校的費用——按市場平均水平來說，公司每年需要爲一名總監級別以上的外籍高管付出300萬至400萬元人民幣的人力成本，這相當於10到20個一線銷售的工資。

　　然而，要讓一個歐洲人在兩三年任期內深入瞭解中國市場及消費者微妙的心理，幾乎是一件不可能的事。“快消品最需要消費者洞察，這種洞察最有價值的意見來自電梯間、公交站等本地生活情境中的交談，而不是把一羣消費者聚集在一個房間裏，問一些事先設計好的問題。”上述離職人士稱。

　　在這種管理方式下，雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費者認爲時髦的品類，如今多被歸爲“不健康食品”。尤其是最近5年，中國消費者對於健康食品以及高端進口新品牌表現出極大的熱情。

　　原有的經銷體系，使雀巢與消費者漸行漸遠

　　過去10多年，雀巢曾是新鮮品類的積極引入者：通常根據在其他市場的經驗，決定何時將何種產品引入中國。奇巧(Kit Kat)就是其中一個，這款口感極佳的巧克力威化產品在日本熱銷，但在中國卻歷經波折。

　　很多時候，雀巢掌握不好推出的時機。1990年代，雀巢第一次引入奇巧，爲中國定下了幾百萬元的銷量目標。但當時的中國消費者對高價格的奇巧接受度有限，奇巧因銷量不佳退出中國市場。幾年後，雀巢第二次推出奇巧，“開好幾條生產線大幹特幹”，但仍因銷量不符合預期，再次不了了之。“當時的雀巢會套用國外成功的模板，計算最開始應該投多少生產量銷售多少等等，這套做法在中國不夠本土化，行不通。”上述經銷商說。

　　對於市場的錯誤判斷是導致奇巧失敗的開端，而長年不變的依賴分銷商的銷售體系則使得雀巢對於市場變化的感知度變慢。

　　經銷商制度是零售行業常用的分銷方式。雀巢、寶潔等快消品公司都通過這種方式管理渠道。當市場處於賣方市場，也就是供小於求時，雀巢經由大型經銷商、下一級經銷商，可以順暢地使產品抵達消費者，不必自建分銷體系。雀巢得以騰出成本和精力去做更多的研發、營銷、培育新品牌等工作。

　　但隨着市場的擴大，在外包的分銷方式形成的較長鏈條中，雀巢逐漸喪失了對市場的敏銳嗅覺。

　　對雀巢來說，零售商和經銷商的回款時間，以及所具有的議價能力都不同。向沃爾瑪這種零售商供貨，有3個月左右的賬期，能否按時收到回款，取決於零售商當時的資金是否充裕，調配是否得當。但向經銷商供貨卻不同，後者需要在進貨時立即向雀巢結清賬款。

　　因此，經銷商制度不僅意味着前期分銷成本的節省，還能帶來現金流。這是財務型公司更看重的因素。

　　大約10年前，寶潔、聯合利華等快消品公司改變了渠道策略，對沃爾瑪等大型零售商採取了直供策略，以掌握第一手的終端數據，只把小型的銷售渠道交由經銷商打理。雀巢並沒有跟進這場變革。

　　沒有人敢輕易撼動雀巢的分銷體系，它的歷任CEO都需要一份漂亮的財報。渠道變革意味着搞不好就是要不回來的壞賬，以及用人成本的增加。以雀巢在中國的體量，若做出類似變革可能需要10個人的團隊和沃爾瑪直接對接，這些人要取代經銷商完成對沃爾瑪的採購管理、物流配送、銷售談判、賬單結算等工作，除此之外，還需要近幾十個銷售代表管理分佈在全國的沃爾瑪門店。

　　而自己管理的銷售團隊比經銷商能更好地在終端進行店內執行，也能更快地將消費者的聲音反饋到公司。

　　雀巢“財務至上”的經營思路加固了原有的經銷體系，但也使雀巢與消費者漸行漸遠。同時，長期以來對手的缺失也消磨了雀巢的競爭意識。在速溶咖啡品類，雀巢早就遠遠把麥斯威爾甩在後面，穩居第一。2014年年底，麥斯威爾被母公司億滋國際剝離之後，雀巢的銷售團隊更沒動力了。“假如麥斯威爾這個競爭對手還在，雀巢勢必會跟進做品牌和渠道推進的。”雀巢的經銷商說。沒有勢均力敵的對手，就難以考覈一個區域銷售員在低線城市投放的精力是否足夠，也加大了速溶品類的市場教育成本。

　　新品推出及收購整合不利，加劇了雀巢的困境

　　對於多品牌的大公司來說，獨立品牌運作，也可以保持品牌與消費者直接溝通的渠道。雀巢不是沒有這方面的經驗，由於銷售渠道不同，惠氏、專業餐飲、Nespresso等少數品牌是直接向全球總部彙報，銷售體系也獨立運行。

　　但對於其他品牌，特別是雀巢收購來的非全球性品牌，則都容納在雀巢中國的銷售體系中。該體系將速溶咖啡、麥片、糖果、寵物食品等作爲乾貨劃歸給一支銷售隊伍，給以餐飲、寫字樓等爲主的專業餐飲再配一個銷售團隊。

　　這是銷售成本最小化的做法，不過，銷量小的品牌，尤其新品牌，也因此很難成長。“咖啡是100億元的生意，我爲什麼要花那麼多心思管1億元的麥片生意呢?”作爲銷售人員，銷量意味着獎金。

　　寵物食品品牌寵優曾是雀巢在中國做得最成功的業務單元之一。當時的中國區業務負責人劉乾宗來自臺灣，他針對瑪氏制定出差異化的策略，比如更注重寵物店等新興的細分渠道。2007年，寵優在中國的銷售額達到3億元，市場份額高於瑪氏旗下的寵物食品。

　　但隨後，高管換成了一名外國人，他認爲雀巢的乾貨食品做得非常好，應該“背靠大樹好乘涼”，將寵優的銷售系統合併到乾貨食品系統裏。當時寵優的銷量只佔雀巢乾貨銷量的1%，乾貨的銷售人員根本沒精力專門照顧寵優，競爭優勢逐漸消失。如今，雀巢對寵優已是半撤出狀態，該品牌年的銷售額已下降到幾千萬元。

　　沒有引入成功的新品牌，雀巢便通過本地化的兼併收購來擴大規模——這也是它在全球市場的一貫做法。2011年起，雀巢先後收購了本土飲料品牌銀鷺和糖果品牌徐福記。但在中國，整合並不順利。日後拖累雀巢整體營收的，除了速溶咖啡，主要就是銀鷺和徐福記這兩個業務。

　　徐福記和銀鷺的不景氣被雀巢歸咎於“中國禮品市場消費放緩”——它們大部分的生意發生在三四線城市，銷售期主要集中於春節市場。

　　2014年，銀鷺的銷量出現了下滑。其壓貨期理應爲一個月，即本月在貨架上售賣的應該是生產日期爲上個月的產品。但在去年年底，銀鷺在北京市場銷售的還是當年八九月生產的產品。直到2015年年初，山東工廠停產了半個月，銀鷺才逐漸消化了危機時期的庫存。

　　銀鷺最早在花生牛奶這一細分領域有所建樹，但由於飲料品類利潤比食品品類高、走量大，包括康師傅、達利園、今麥郎等競爭者跟進，用很低的價格外加一些入場額外費用強行打開市場。

　　在終端，銀鷺只能加大促銷力度予以反擊。在批發市場，把原來41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱犧牲了約1元錢的舊貨處理費。

　　這個細分市場的競爭日益激烈。更多的進口商品、區域性商品，藉助網絡加入了全國市場。這還不包括基於電商平臺創業成功的新品牌。一名銀鷺北方市場的銷售代表說，他今年的銷售目標降低了20萬元，但依然很難完成。

　　雀巢2012年就開闢了電商平臺，不過它的重點是把自己在線下銷售的產品轉移到電商平臺上，而不是通過這個平臺來嘗試推出新品——這顯然沒有充分利用電商帶來的機會。

　　事實上，被收購後，銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統、供應鏈對接過來，還統一按照雀巢的生產流程、質量標準進行管理，並派駐品牌管理人員，品牌投入費用也遵從雀巢標準。

　　保持被收購品牌的獨立性，同時對其有效管理，雀巢一直努力做到二者之間的平衡。2012年收購惠氏後，並沒有對惠氏進行整合，即便雀巢也有奶粉業務。因爲雀巢總部認爲“惠氏能做到今天的生意是因爲有自己企業的DNA”，雀巢是性情平和的歐洲文化，惠氏的文化則是美國式的：進取、結果導向。

　　這兩項奶粉業務至今仍處於競爭關係，除了高層可以交流，一般員工甚至不允許往對方公司打電話。結果，惠氏的業績從奶粉業的第四攀升至第一。

　　對於同樣收購而來的銀鷺和徐福記，雀巢則試圖把它們在渠道上做更好的整合，而非讓其同惠氏一樣獨立經營。雀巢即飲咖啡被交給銀鷺銷售，這表明雀巢計劃藉助銀鷺原本的渠道分銷即飲咖啡產品。

　　雀巢陷入了一個困局。儘管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍佔據頭把交椅，但市場敏銳度的降低，新品推出及收購整合的不利，在快消行業都是危險的信號。

　　雀巢中國迫切尋求改變

　　2014年，雀巢(中國)有限公司董事長兼首席執行官首次由本土經理人擔任。

　　和外籍前任們不同，來自香港的張國華曾在寶潔、可口可樂等快消品公司擔任市場部高管，正是他帶領惠氏反超對手。

　　舊同事形容張國華是“把外資公司當創業公司做”的職業經理人。惠氏在中國的管理團隊也由他一手搭建，“只要他認爲對的事，團隊所有人都會朝着那個方向一門心思地拼命。”但對雀巢來說，更重要的是張國華對消費者需求的洞察力。

　　2006年，他在業內第一個請“爸爸”張學友做奶粉的代言人，而不是同行慣用的媽媽形象。事後多年，子女已經長大的消費者還記得惠氏品牌，因爲它體諒剛做媽媽的人“其實希望爸爸也參與照顧嬰兒的心態”。

　　此外，當惠氏的競品強調添加的DHA、營養素種類和含量時，張國華第一個提出，從奶粉的分子結構與母乳的相似性上與消費者進行溝通。

　　只是，市場變化迅速，張國華改革的難度也加大了。雀巢的高增長領域——奶粉和專業餐飲都面臨着來自本土的競爭對手的壓力。惠氏、雅培、美贊臣這幾大外資品牌正在變得同質化，同時，它們還需要面對本土競爭對手貝因美、聖元、合生元等的壓力，後者在中國更具有靈活性。

　　雀巢擁有最嚴格的外企合規標準。這讓它在中國市場面對“靈活”的競爭對手變得被動。在歐洲，爲鼓勵母乳，奶粉公司被禁止爲給一歲以下孩子做奶粉廣告，而到醫院去接觸新生兒媽媽，向後者發放試用品等一切促銷活動都會被嚴重罰款。但雀巢的中國競爭對手品牌卻依然將更多的促銷信息投向一歲以下新生兒的媽媽。

　　具有明確社會準則的商業公司並沒有錯，但是如果市場上大部分同行不遵守同樣準則的話，勢必會造成必然不公平的競爭局面。

　　今年4月，惠氏奶粉被瑞士總部抽中檢查合規。總部派出多名員工到中國市場來檢查惠氏奶粉在經營活動中是否有違反瑞士總部標準的做法。爲應對檢查，惠氏的員工不得不把超市和母嬰店裏一段和二段奶粉的陳列面積縮小，促銷堆頭則是絕對不允許出現的——但在中國市場，一段和二段奶粉卻是抓住新媽媽的關鍵，也是銷售額的主要來源——這直接導致了惠氏奶粉4月銷售未能達成目標。

　　據雀巢公司內部人士說，除了大力擴充本土人才之外，張國華還想加大雀巢的營養品業務，讓“原先看起來不太健康的產品，變得更加健康”。這種調整是由於雀巢現有的產品結構已跟不上中國的消費升級趨勢——這意味着原有產品的升級，以及新產品的推出。

　　銷售體系仍是重中之重。張國華顯然不想重蹈覆轍，他一上任便推動直營團隊的搭建。目前，雀巢已經與大潤發和沃爾瑪達成直供協議，接下來會有更多大賣場進入雀巢的直供名單。

　　對於張國華來說，這是“背水一戰”。外資巨頭已不再握有中國消費品市場的遊戲規則;而在內部，張國華還需要面對難以撼動的外資高管的勢力——歐洲企業的行事風格不會改變。

　　對於雀巢中國和張國華來說，2015年將決定他們未來的命運。

　　來源：第一財經週刊

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