互聯網思維帶來了衆籌熱潮。很多衆籌咖啡館健康經營的寥寥，究其原因，是咖啡館的“股東”太多，管理混亂，權責不明晰。如何管理好一家衆籌咖啡館“很多人咖啡館”的141個合夥人開始轉讓他們的咖啡館，雖然是個不成功的案例，但其中的經驗值得我們思考。

　　經歷一年多的喧囂爭論和迂迴嘗試之後，衆籌東莞第一票如今走到了拐點。

　　當衆籌模式正在各地火熱地落地生根，當初東莞那141個雄心勃勃的合夥人卻似乎陷入了一個冰冷的迷局。

　　“這天終於還是來了，東莞很多人咖啡館，因無人經營，現在轉讓……”不久前，在“東莞很多人咖啡館”的新浪微博上，出現了這樣一則不無傷感意味的微博。就算是最樂觀的人也不得不承認，作爲衆籌模式在東莞首次落地的“很多人咖啡館”，在經歷了一年多的喧囂爭論和迂迴嘗試之後，如今走到了拐點。

　　一則轉讓啓事

　　對於“很多人咖啡館”的141個合夥人來說，咖啡館尋求轉讓，意味着一個夢想的幻滅。儘管他們內心深處並不願意走到這一步，但在去年月的股東大會上，大多數人還是做出了自認爲是理性的選擇。不過，未來目前仍未敲定，管理者的考慮是，如果找不到理想的下家，不排除繼續經營的可能。但如何經營下去，尚無定論。

　　點，“很多人咖啡館”裏只有兩桌客人。昏黃的燈光下，清雅的音樂瀰漫耳畔，很容易讓人從眼前的瑣事中抽身而出。大多數時候，葉海燕晚上都會待在這裏，處理咖啡館的日常事務，儘管白天的工作已經讓她感覺有些疲勞。

　　葉海燕是“很多人咖啡館”現在的管理人，也是這家咖啡館的發起人之一，她的職業是一家金融機構的財智副總。顯然，這個漂亮、熱情而精明的河南姑娘對於“很多人咖啡館”傾注了大量的心血，這也是她在去年月被董事會授權全權管理咖啡館的原因之一。

　　對於咖啡館的轉讓，葉海燕顯得有些無奈。“其實大多數股東心裏並不願意將咖啡館轉讓出去，但事實擺在眼前，咖啡館在一個階段內面臨無人經營管理的狀況。”葉海燕說。

　　月底，在咖啡館舉行的一次股東大會上，超過半數的到場股東對咖啡館的轉讓投出了贊成票。此後，從2012日投入運營的“很多人咖啡館”，開始積極尋找接盤者。沒多久，在“很多人咖啡館”的新浪微博上，也發佈了尋求轉讓的微博：“萬能在東莞開一個屬於自己的咖啡店了你還不行動嗎很多人轉讓，包括裏面全部設備、物品，只需要萬……”

　　這則頗令人傷感的轉讓啓事，似乎讓“很多人咖啡館”141個合夥人之前一年多以來所做的種種努力，瞬間化爲了泡影。然而，包括葉海燕在內的咖啡館管理者們，卻並不認同這一看法，在他們的眼中，當初咖啡館籌辦階段“衆人拾柴火焰高”的激昂仍依稀可見。

　　2000元，即可擁有一家夢想中的咖啡館2012年，在這句極具煽動性的口號的作用下，風靡全國的衆籌模式“很多人咖啡館”在東莞一呼百應。在當時的策劃總監林江鋒等人的努力下，東莞很多人咖啡館在短短個月的時間內開始試營業，最終共有141人蔘股，每股2000元，共籌得62.5萬元。在所有的股東當中，持股最多的爲股，最少爲

　　在籌辦階段，籌備組創建了咖啡館的微博，通過微博、豆瓣對咖啡館項目進行宣傳推廣，還製作一些海報以及文案，試圖通過網絡灌水的方式進行宣傳。同時，利用衆多股東的人脈和資源，在極短的時間內處理好包括註冊、宣傳、選址等事務，其效率是個人創業所不可比擬的。“當時大家都熱情高漲，經常聚在一起聊咖啡館今後的發展策略。”葉海燕回憶，但大部分人並沒有辦法長時間保持這樣的熱情和專注，這也是導致咖啡館無人經營管理的原因之一。

　　時過境遷，正如微博上的轉讓啓事所言，這一天終於還是來了。不過，葉海燕堅定地認爲，“很多人咖啡館”尋求轉讓其實“非戰之罪”。“雖然去年全年虧損，但到月以後已經能夠做到收支平衡，算下來大約有三分之一的月份能夠盈利，這在咖啡館的起步階段並不算糟糕。”葉海燕相信，隨着周邊商圈的進一步成熟，咖啡館的經營情況會越來越好。“之所以尋求轉讓，主要還是難以解決管理的問題。”

　　雖然目前咖啡館在積極尋求轉讓，但這家凝聚了141個合夥人夢想的咖啡館未來的命運並未完全確定。“我們對咖啡館投入了很多感情，它並不只是一家單純銷售飲品的店，所以希望未來的經營者能夠延續我們的夢想。”葉海燕說，如果找不到合適的接盤者，咖啡館也會繼續經營下去，但會考慮改變原有的管理模式和架構。

　　告別輪班制

　　就在剛剛過去的這一年，這家咖啡館經歷了數次經營管理模式的鉅變，在公平與效率的天平上，如履薄冰地尋找平衡點，其間不乏爭吵、妥協和夾雜着疲憊的無奈。在經營方面並未遇到重大阻礙的“很多人咖啡館”，最終因爲管理原因不得不謀求轉讓。

　　根據《公司法》的規定，註冊有限責任公司時股東人數不能超過人，因此咖啡館最初選出了個股東作代表辦理註冊，成立了東莞很多人咖啡文化傳播有限公司，另外一百多個合夥人則以投資人形式出現，與這個人簽訂協議。按照最初制定的規則，投票時遵循一人一票的原則，即所有投資人擁有相等的表決和決策權。

　　2012日開始，最初的籌委會轉化爲第一屆董事會，由人組成，同時還設立了人的監事會，就此形成了“很多人咖啡館”的常設管理機構。“董事會成員是採取自薦或推薦的形式，最終由全體股東在股東大會上選舉，董事長也是從幾個董事中選舉產生。”葉海燕也是第一屆董事會成員之一，據她回憶，當時爲了體現公平的原則，決定在個董事之間實現輪班制，即由幾個董事每月輪流擔任咖啡館的決策人，直接負責咖啡館當月所有的經營、管理事宜。

　　不料，貌似四平八穩的輪班制，在具體執行的過程中卻出現了諸多問題。“當初沒有想到的是，由於我們董事會的構成比較複雜，涵蓋了從後各個年齡段、各個行業、各個階層的人士，各自在社會閱歷、收入、性格和喜好方面大相徑庭，使得咖啡館整體風格一月一個樣，經營策略缺乏延續性，而且相互之間也出現了矛盾，爭吵時有發生。”葉海燕說，在當時的董事會中，她自己從事金融業，其他人有的是大學生作家，有的是小企業主，有的是公司白領，有的是電臺主播，因此每個人看待問題的角度各有差異，並進一步衍生出了完全不同的管理手法和風格。

　　“很多人咖啡館”的每個合夥人都是老闆，因此當輪到某個人值班時，自然是本着責無旁貸的態度，爲自己的一個月任期制訂發展計劃，試圖將自己的理念融入到咖啡館的運營當中。但由於各個董事的理念各不相同，導致咖啡館每個月的經營側重點都會發生變化，而且有時是相互矛盾的。比如在產品定位方面，有人覺得元一杯咖啡很便宜，應該賣另一個人會覺得很貴，應該賣元，這就不可避免地導致爭論，有時爭論甚至持續幾天或更久，造成內耗。

　　“不只如此，在對產品的口感控制、原材料成本的控制等方面，每個董事負責時側重點都不一樣，而且我們都不是專業人士，也就造成了店裏一些產品的不穩定。”葉海燕說，管理風格的不確定性不僅使員工難以適應，也難以形成品牌風格的延續性。“我們的目標是開一家夢想中的咖啡館，但顯然每個人夢想中的那家咖啡館有着不同的樣子。”葉海燕苦笑道。

　　在輪班管理期間，董事的個人風格會顯著地體現到咖啡館的運營當中，從咖啡館舉辦的各類專場活動上可見一斑。“由於喜好不同，組織的活動也大異其趣，有時候是攝影、讀書會，有時候是旅行分享活動，另一些時候則是理財，主題涉及方方面面，但這就難以形成咖啡館的品牌活動，難以凝聚起相對穩定的圈子。”

　　董事會很快認識到，輪班制並非合理的管理模式。去年月，“很多人咖啡館”董事會換屆，發起人林江鋒當選爲董事長月，實行了短短不到半年的輪班制被廢除。同時，出於降低運營成本的考慮，此前一直設有的董事長、總經理等職位管理津貼也被取消。

　　結合咖啡館在幾個月的運營中出現的的問題，董事會提出外聘專業人士來進行管理，這一提議順理成章地獲得了大多數股東的認可。然而，由於一直沒能招聘到合適的人選，從去年月開始，咖啡館的日常經營管理交由副店長負責。在包括葉海燕在內的很多合夥人眼中，這標誌着“很多人咖啡館”進入“無政府”時期，副店長在經營管理方面蕭規曹隨，只是由於其專業咖啡師出身，在新品研發方面有所提升。

　　一百個人心中有一百家咖啡館，大量難以統一的意見集中起來，最後往往是各有各的理，誰也說服不了誰事事訴諸投票表決，又很容易陷入托克維爾所謂的“多數人暴政”的窠臼”——公平與效率、民主和獨裁，平權架構下難以避免的痼疾爲衆籌模式的紛爭埋下了伏筆。

　　從民主到獨裁

　　月，“很多人咖啡館”發生的一件大事，打破了此前“無政府”時期的平靜，也引發了咖啡館管理模式的一次鉅變。

　　從去年月起，“很多人咖啡館”的日常管理由外聘的副店長負責。風平浪靜的四個多月裏，或許是由於參與度的下降，讓一些股東產生了異樣的感受，這種感受背離了他們最初投身“很多人咖啡館”的初衷。

　　終於，141個合夥人中的其中一個，決定站出來打破這種局面。月，一名股東以個人承包的方式，拿下了咖啡館的經營權，開始獨自經營“很多人咖啡館”，盈虧自負。隨即，將咖啡館的所有店員解僱。

　　但短短一個月之後，這名股東就打了退堂鼓。由於此時店員已被全部辭退，“很多人咖啡館”一度陷入危機當中。

　　葉海燕正是在這個時候臨危受命，得到董事會全權負責咖啡館經營管理事務的授權。正是這次授權，讓“很多人咖啡館”自籌備以來一直堅持的平權管理架構開始鬆動，進入“有限獨裁”時期。

　　“一件事要得到所有人的認同，永遠是不可能的。在企業的經營管理中，過於‘民主’反而可能不利於事情的推進。”葉海燕坦言，現階段“很多人咖啡館”的日常經營管理事務，幾乎都是由她一人“獨裁”。“當然，重要的事情會跟其他董事通氣，事情的進展也會在網上公示。”

　　實際上，“很多人咖啡館”自籌備以來，一直都標榜並堅持平權管理架構，首要宗旨是公平而非效率。開始營業之後，除了在第一任董事長任期，遇到僵持不下的事情會由董事長拍板決策，其他時間內所有重大決定都是由股東大會投票表決。也就是說，並沒有一個最後的決策人。“因爲所有合夥人都是老闆，所以以前任何事情都希望聽取所有人的意見，但後來發現這樣做是行不通的。”葉海燕說，由於人數太多，如果事無鉅細都徵求所有人的意見，必然導致時效的滯後，使咖啡館反應遲緩。另外，一百個人心中有一百家咖啡館，大量難以統一的意見集中起來，最後往往是各有各的理，誰也說服不了誰事事訴諸投票表決，又很容易陷入托克維爾所謂的“多數人暴政”的窠臼。

　　其實在咖啡館籌辦階段，平權架構的弊端就已顯出端倪。“從選址到裝修風格，都出現了很多不同的看法，造成了比較尖銳的矛盾。”甚至於，在籌辦的關鍵時期差點熬不下去。用林江鋒當時的話說是“分分鐘可能就散了，因爲觀念不合誰都不服誰，因爲誰都不是誰的領導”。

　　平權架構下，需要頻繁地徵求所有合夥人的意見，這帶來了高昂的溝通成本。每一次的股東大會，電話通知、會議材料的準備、票務印刷不僅都需要花費高額成本，還需要有專人來負責，可謂勞師動衆。

　　從“很多人咖啡館”的內部軟裝上，也能看出各種意見博弈的痕跡。“不難看出我們這裏比較‘滿’，因爲所有人都想把自己中意的因素加進來。”葉海燕是當初咖啡館軟裝的直接負責人，但最終的軟裝效果也並不是她想要的，因爲“要做出一些妥協和折衷”。

　　葉海燕接手咖啡館的日常管理後，也有其他合夥人提出質疑，尤其在咖啡館的轉讓費用、轉讓方式等問題上。但她相信，只有“有限獨裁”才能讓咖啡館繼續走下去。“我現在只看重大多數人的意見和利益，不會去追求面面俱到。”而在這幾個月裏，合夥人之間無意義的爭吵已經明顯減少，這讓葉海燕更加篤定咖啡館今後應該走的道路。

　　塑造靈魂人物

　　一個項目能否取得成功，關鍵在於靈魂人物。衆籌模式的難點在於，在爲數衆多的陌生人當中，很難出現一個能夠得到大多數人信任的靈魂人物。

　　今年春節過後，很快進入了連綿的雨天。假期和天氣的因素，讓“很多人咖啡館”再度出現了連續兩個月的虧損。不過，這樣的局面已經在月得到了扭轉。經營的回暖，讓葉海燕對咖啡館的未來有了更爲充分的信心。“就算找不到合適的人接盤，我相信咖啡館也能越做越好。”

　　怎麼做在葉海燕的心中，已經有了初步的計劃。“如果繼續做下去，就必須改變此前的管理模式和架構，可能會重新分配股權，或引入新的大股東，由大股東主導經營管理，小股東不參與決策。”葉海燕認爲，股份制公司的管理架構已經得到了時間的驗證，而“很多人咖啡館”現在要做的，正是迴歸。

　　而眼前，葉海燕最關心的是，如何尋找或塑造“很多人咖啡館”這個衆籌項目的靈魂人物。“衆籌模式的項目在全國有很多，我們也走過幾個城市，其實遇到的大多是類似的問題，關鍵在於缺乏一個靈魂人物來推動。”葉海燕闡釋說，衆籌模式在管理上遇到的問題，跟中國傳統文化和國情不無關係。“國內一直沒有合夥人的概念。幾千年來，誰是老闆誰是員工，都是壁壘分明的，平權管理架構反而會帶來麻煩。”

　　“很多人咖啡館”開業之初，還成立了很多人基金會，並做了一些諸如爲學校捐贈書籍之類的公益活動。“原本希望一羣人聚在一起做點事情，但實際上很難執行，因爲這需要一個靈魂人物持續地推動。”葉海燕這樣認爲。

　　141個合夥人，大部分都是陌生人，也很難大範圍地面對面接觸，這就很難出現一個能得到大多數人認同和信任的靈魂人物。在管理學家看來，衆籌模式的優勢在於籌備和起步階段能夠得到更多的助力，能夠更快、風險更低地將一件事情推上軌道，但當企業進入正常的經營管理階段，仍然需要一個“家長”。這個“家長”，也就是葉海燕口中的靈魂人物。

　　現在，葉海燕暫時扮演了“很多人咖啡館”靈魂人物的角色。而在她接手咖啡館的經營管理之後，也開始舉辦諸如股東生日會之類的活動，就是希望能增強股東之間的瞭解和信任，也是爲了能夠更好地塑造一個靈魂人物。

　　對於未來，葉海燕並不悲觀。“衆籌模式應該出現的問題基本都已經暴露出來，開始沉澱、成長，如果接下來能夠走得好，‘很多人咖啡館’仍然會成爲一個成功的案例。”