星巴克能把一種世界上最古老的商品

星巴克咖啡

星巴克咖啡

發展到形成了與衆不同的、持久的、有高附加值的品牌，與其剛開始創業時堅守的“體驗文化”和獨特的營銷手段分不開。

星巴克的成功並不在於其咖啡品質的優異，輕鬆、溫馨氣氛的感染纔是星巴克制勝不二的法寶。因爲“星巴克”咖啡館所渲染的氛圍是一種崇尚知識，尊重人本位，帶有一點“小資”情調的文化。在“星巴克”咖啡館裏，強調的不再是咖啡，而是文化和知識。“星巴克”文化實際上是圍繞人和知識這兩個主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環境幫助人拓寬知識和能力層面，挖掘人在知識上的最大價值。[1] 

在國外，星巴克算不上小資,而且價格很便宜.

品牌形象編輯

和其他跨國大企業不同，星巴克是不利用鉅額的廣告宣傳和促銷的少數品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認爲咖啡不像麥當勞，咖啡有獨特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如以前上海舉辦的達利畫展，星巴克就是主要贊助商。而星巴克也是上海APEC會議的贊助者。

星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環境來考慮，但是其內部裝修卻要嚴格地配合連鎖店統一的裝飾風格。每一家店本身就是一個形象推廣，是星巴克商業鏈條上的一環，由美國的設計師專門爲每一家店創造豐富的視覺元素和統一的風格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱爲Tie-in，就是把咖啡館形象和顧客緊密聯繫起來。

在星巴克咖啡店裏，員工是傳遞體驗價值的主要載體，咖啡的價值通過員工的服務才能提升，因而員工對體驗的創造和環境同樣重要。事實上，星巴克的員工就如同咖啡迷，他們可以詳細地解說每一種咖啡產品的特性，而且善於與顧客進行溝通，預感他們的需求。員工在星巴克被稱爲“夥伴”，因爲所有人都擁有期權，他們的地位得到了足夠的尊重，也爲星巴克品牌創造了極大的競爭力。

咖啡風味編輯

星巴克濃郁的黑咖啡香絲絲入扣地滲入全球各色人等的生活中，但其管理卻只有一個版本，從北美大陸拷貝下來，放之四海而皆準。全球一致的管理、品質和口味，星巴克的成功故事並非始於每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當咖啡豆還在成長的時候就已經開始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產地到顆粒的形狀等，每一個環節都有嚴格的標準；其咖啡品評專家每年要品評10萬杯以上的咖啡，以確保品質，以杯評法挑選咖啡豆，然後決定精準的烘焙程度，令每一種咖啡的獨有滋味都得以完全釋放，星巴克的口號是：將每一粒咖啡的風味發揮盡致。最後的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標準的服務模式一起賣給顧客。

咖啡文化內涵

可口可樂把其噝噝作響的飲料與無憂無慮的快樂聯繫在一起；耐克用“just-do-it”來說服跑步者，他們出售的是個人的成功；星巴克出售的則是文化。

在上海的星巴克，一項叫做“咖啡教室”的服務把“掛咖啡賣文化”的把戲玩出了最佳想象力。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會爲這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細緻地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，真正的贏家卻是星巴克。

在星巴克看來，人們的滯留空間分爲家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一空間--家庭保持儘量持久的曖昧關係；而作爲一家咖啡店，星巴克致力於搶佔人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間，現場鋼琴演奏+歐美經典音樂背景+流行時尚報刊雜誌+精美歐式飾品等配套設施，力求給消費者帶去更多的“洋氣”感覺。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人自覺很時尚,很文化。

多維創新：星巴克品牌活力之源

成功營銷需要創意和激情。在這個眼球經濟時代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要產生創新，形成差異化，這樣才能把消費者對產品的注意力轉化爲消費行爲。星巴克爲其品牌文化加註的策略創新，在發展中不斷爲其獨有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。

服務創新：星巴克還十分注重針對顧客的需求開發新的服務內容。總部設在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經營思路，吸引人們步入店內，延長駐留時間。進入星巴克，你會感受到空中迴旋的音樂在蕩你的心魄。店內經常播放一些爵士樂、美國鄉村音樂以及鋼琴獨奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛的白領階層。他們天天面臨着強大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費一種文化中，催醒你內心某種也許已經消失的懷舊情感。從2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店裏推出高速無線上網服務，攜帶便攜式電腦或個人數字助理（pda）的顧客可以一邊愜意地喝着咖啡，一邊在店裏上網瀏覽頁面、收發電子郵件以及下載信息。

渠道創新：1998年，全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡佔當年總數銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊藏着比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。充分利用這個渠道可以爲公司帶來幾百萬的消費者，除此之外，將產品打入超級市場還能夠節省公司的運輸費用、降低操作成本。公司的零售能力也將進一步強化，舒爾茨等公司決策者認爲，超級市場是繼續開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑。儘管當初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質走味而立下“拒絕進入超市”的規矩，但環境的變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級管理層下令進軍超級市場。儘管風險和困難重重——畢竟超市並不是公司能夠控制的銷售場所。然而，令舒爾茨擔憂的情況並沒有發生，相反，當初的決策卻產生了良好的效果。

消費教育：星巴克在向亞洲國家擴張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習慣喝茶的國度裏推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費者情緒上的牴觸。星巴克爲此首先着力推廣“消費教育”。

星巴克各分店每週必須爲顧客開設一次咖啡講座。主要內容是咖啡的相關知識、如何自己泡製、器具的使用等。形式上十分靈活，一般選在顧客較多時，時間控制在30分鐘左右。不少顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛都很活躍。而在上海星巴克正計劃並實施一項名叫“咖啡教室”的服務，其內容是：如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就爲他們配備一名專門服務的咖啡師。咖啡師當然可要可不要，但透露的信息是：結伴前往星巴克的顧客人數正在呈現上升趨勢。

神祕顧客：對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。爲實現這種口碑的效應，就要服務好每一位客人。星巴克的標準是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個細節。你可能今天面對的是第100位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認識就是從這杯咖啡開始的。 [2] 

如何檢驗“爲客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考評機制，其中尤以“神祕顧客”最有特色。就是除了通常的理論知識考察和實際操作考察外，他們委託某個具有考察能力的公司，祕密派人扮做顧客，來到各星巴克咖啡分店進行消費，其間對員工的服務、技能、環境氛圍等全方位考察，然後結合業績綜合考覈，才決定某店的服務質量如何、某店員能否升遷