麥當勞高價賣咖啡，只不過是增加一項產品，獲得更高的利潤舉措罷了;星巴克咖啡搭漢堡，低價做促銷，雖能短期迎戰麥當勞，但卻有可能傷及戰略定位之虞。

　　咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界競爭，一場頂級較量已經開擂……

　　星巴克VS麥當勞：誰動了誰的咖啡?

　　■ 文/劉 勇，美國布瑞吉公司聯合創始人

　　7月5日，當我去意大利出差，途經米蘭時，一走出文藝復興建築風格的米蘭中央火車站，竟然滿眼都是環繞廣場四周的麥當勞金色拱形標誌。

　　這家美國快餐連鎖巨頭1987年進入意大利市場，20年時間裏已經在這個以美食著稱的國家建起了350家門店。在米蘭市，麥當勞的金色M標誌數量幾乎與城市地鐵站類似的M標誌一樣多。在米蘭大教堂旁邊著名的埃瑪努埃爾二世長廊裏，麥當勞與Prada、LV專賣店比鄰而居。

　　與麥當勞形成鮮明對比的是，在咖啡的聖地意大利，星巴克迄今爲止竟沒有開設一家分店。意大利市場350：0的比分，是這兩家美國餐飲業巨頭在歐洲競爭格局的縮影。

　　除了分店數量，兩家公司股票的表現也有天壤之別。

　　咖啡教宗迎戰快餐王者

　　2008年3月的一個清晨，6000多名星巴克的股東緩緩走進西雅圖中心麥克考廳，準備參加星巴克公司的年度股東大會。走在隊伍最前面的星巴克股東，天還沒亮就來到這裏排隊。隊伍旁邊的星巴克工作人員，一邊遞上熱騰騰的咖啡，一邊在白色小卡片上記錄下股東們對公司經營的看法。

　　一切似乎與往常一樣，但對星巴克公司而言，過去的一年卻不同尋常。

　　2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來第一次出現下滑，公司股價應聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價下跌了超過50%，創始人舒爾茨重新出山擔任公司CEO，試圖力挽狂瀾。但是由於美國經濟大環境的不景氣，星巴克5月公佈的財務報表顯示，公司第二季度利潤縮水28%，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤下降的危險。今年7月份星巴克公司股價已經下滑到2006年最高峯的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有7000家，而今天這個數字是15000家，但公司市值卻竟然一樣。

　　與星巴克的英雄氣短相比，麥當勞頗有“王者歸來”的架勢。

　　自2004年末，在麥當勞工作了36年的吉姆·斯金納接任全球CEO後，星巴克就開始掉轉方向，從“更大”轉向了“更多層次”。即不再強調開店數量和速度，而是將門店作爲提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店銷售額。針對星巴克推出口感不錯但價格更低的“特級烘焙”咖啡即是很具殺傷力的舉措。

　　我在國內的朋友也鮮明地感受到這股革新之風。他長期光顧的麥當勞餐廳坐落在北京東直門外東方銀座上，那裏從2006年開始就實施了24小時營業，用餐環境也有所改善。而據他了解，北京50%以上的麥當勞餐廳都實施了改革。麥當勞還與中石化合作開設了“得來速”汽車餐廳、試點送餐服務。顧客只要開車到這裏，無需下車即可輕鬆完成“點餐?結賬?取餐”三個步驟。這些做法讓麥當勞嚐到了進入中國17年來最大的甜頭。去年麥當勞中國餐廳同比銷售收入增長12.3%，客流量增加了8.9%，利潤和投資回報都破了紀錄。

　　隨着全球經營業績的改善，麥當勞股價從2003的低谷一路攀升，到2008年7月已經增長了3倍。

　　點評：

　　股市是企業價值的晴雨表。麥當勞與星巴克的跨界競爭纔剛開始，投資者似乎就給出了終極答案。麥當勞通過進入星巴克的傳統地盤，一掃頹勢，重新獲得增長動力。而星巴克最近一年卻一蹶不振，業績下滑，其中不能說沒有麥當勞的功勞。不過雙方所屬行業過去是平行線，現在也只是有了交叉點而已，隔行如隔山的行業防火牆，使雙方的競爭還沒有達到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新請出創始人舒爾茨，並關閉大量門店和裁員，顯示出壯士斷腕的決心。但這僅僅只是止痛之策，利潤大幅下滑的消息依然高懸頭頂，因此能否力挽狂瀾，關鍵是看其後手是否足夠精準有力。

　　咖啡：口味決勝文化

　　在擁有星巴克連鎖店數量最多的10個國家中，沒有一個是有着悠久咖啡歷史文化的國家。在意大利有數萬家小咖啡店，但卻沒有一家星巴克分店。這並非偶然。

　　星巴克經營歷史上的一個重要轉折，來自於時任公司市場總監的舒爾茨1982年在米蘭旅行時獲得的啓發。在米蘭街頭的咖啡小店裏，陌生人之間像老朋友一樣攀談，吧檯服務員叫着每個顧客的名字跟他們開着玩笑，並把一杯杯熱氣騰騰的濃縮咖啡遞出來。這些咖啡館，實際上就是一個個小社區，讓人們聚集在一起無拘無束的交流。舒爾茨很快認識到，如果他能把這種氛圍移植到美國，星巴克就肯定會成功。

　　舒爾茨做到了。在成爲星巴克的擁有者之後，他用20年時間，把意大利傳統的咖啡館文化，與美國典型的快餐連鎖經營成功結合到一起，通過連鎖方式，批量製造充滿溫情的咖啡館社區氛圍，並販賣到全世界。

　　在咖啡館文化和社區氛圍的幫助下，星巴克的高價咖啡在美國市場受到了極大歡迎。人們花5美元購買一杯拿鐵卡布奇諾，同時也買到了一種生活方式。這筆交易，對買賣雙方來說都很划算。

　　正因爲星巴克的經營精髓根植於百年曆史的意大利咖啡館文化之中，舒爾茨一直不願意在意大利本土開設哪怕一家星巴克分店。除了忌憚意大利人對星巴克咖啡慣有的不屑，裏面還有更深層的商業考慮??即使星巴克在意大利僥倖獲得成功，也只能爲公司增加很少的銷售額。而嘗試一旦失敗，星巴克刻意營造的魅力形象就會產生裂痕。這個險不值得冒。

　　相對歐洲人把咖啡視作傳統美食的一部分而言，雖然美國人對咖啡的熱愛也是毋庸置疑的，但更準確地說，這裏真正被熱愛的是咖啡因。美國人大都把咖啡當作提神飲料，作用類似可口可樂與百事可樂。

　　那麼，爲什麼美國消費者還願意花4美元去買一杯卡布奇諾，但卻只願意爲一個漢堡支付99美分?麥當勞的高層們看着熱鬧的星巴克門店百思不得其解。特色咖啡市場爲星巴克帶來的高額利潤，對快餐業霸主產生了巨大誘惑。

　　事實上麥當勞餐廳一直以來都提供佐餐的咖啡飲品，只是口味很差。美國媒體曾經諷刺麥當勞的咖啡“看上去像咖啡，喝起來像熱水”。受到星巴克成功的啓發，麥當勞從2005年起就開始在店內設置專門的咖啡機和調製師，向顧客銷售口味更好的“特級烘焙”咖啡。這種咖啡系列一經推出，就獲得了兩位數的銷售增長。這些咖啡品種不但能讓老主顧掏腰包，還爲麥當勞吸引來大量的新顧客。在經歷了多年的股價低迷之後，麥當勞依靠高利潤的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭轉頹勢，不禁讓媒體大跌眼鏡。

　　尤其讓星巴克高層接受不了的是，在2007年的一次市場調查中，美國消費者認爲麥當勞的“特級烘焙”咖啡口味已經不遜於星巴克的同類咖啡。

　　這下星巴克美人魚再也無法微笑了。

　　麥當勞在全美有14000家分店，而且單店客流量要遠超星巴克。麥當勞的咖啡定價也比星巴克同類產品低不少。在這樣的競爭面前，那些更看重便捷和價格因素的星巴克顧客難免流失。

　　更爲關鍵的是，星巴克的咖啡口味並沒有宣傳的那樣神奇，競爭對手也能提供同樣口味的咖啡。

　　毫不誇張地說，米蘭國際機場比薩櫃檯販賣的濃縮咖啡，口味也要好過星巴克的同類產品。更不用說意大利街頭那些賣了幾十年咖啡的傳統小店。當然，在美國這個缺乏咖啡文化的國度，星巴克的口味還說得過去，至少比以前快餐店賣的那些“熱水”好一些。不過在增加了專業的濃縮咖啡機和調製師之後，麥當勞也可以泡製出同樣好的咖啡，星巴克咖啡喪失了口味優勢。雖然星巴克能提供上萬種口味的咖啡，但大部分顧客常點的只有幾種。在這裏，長尾也失去了它的魔力，星巴克無法憑藉咖啡種類構築競爭壁壘。

　　相比之下，麥當勞的漢堡看似簡單，真要自己做還是要花上不少時間，口味也不一定比得上店裏買的。

　　點評：

　　企業最核心的價值就是所提供的產品或服務。如果要區隔一下，那麼星巴克靠的是服務，麥當勞賣的是產品。星巴克雖一度被奉爲“咖啡教宗”，但卻不敢在意大利等咖啡歷史悠久的市場班門弄斧，這也暴露出星巴克的軟肋。揚長避短，是星巴克的聰明之處，然而一旦這個軟肋被對手麥當勞識破，剝掉這層籠罩着的、如宗教般的光環，那麼咖啡就只剩下赤裸裸的口味和價格，而星巴克又並沒有在口味上構築足夠的競爭壁壘。結果，賣服務的星巴克被賣產品的麥當勞逼到了價格競爭的狹路上，情況自然不妙。星巴克真要翻盤，它就得考慮如何把麥當勞拉到服務層面競爭，重拾以己之長攻彼之短。

　　定位：快餐逼宮體驗

　　在對手最擅長的領域痛擊對手，麥當勞已經先勝一招。反觀星巴克，卻沒有辦法在銷售卡布奇諾的時候搭售雞腿或者漢堡。

　　這有兩個原因，一是出售快餐食品與星巴克的市場定位相差太遠，是星巴克目前的忠實擁躉絕對無法接受的;二是標準化快餐食品的物流與加工過程的管理難度，遠超沖泡一杯特色咖啡。

　　就連星巴克引以爲豪的環境優勢，也在不斷被對手削弱。麥當勞在增加特色咖啡業務的同時，還逐漸在門店增設咖啡角，用舒適的沙發取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付費使用無線網絡的時候，麥當勞在美國的分店已經提供免費無線上網。這一切，都意味着麥當勞傳統的“快進快出”經營哲學正在悄然改變。

　　克羅克數十年前創辦麥當勞王朝時，刻意奉行一個“快”字，以將麥當勞與當時滿大街慢節奏的餐館區別開來，實現差異化競爭。這些至今仍然能在麥當勞門店找到的那些堅硬、狹小的塑料傢俱，就是爲了讓人感到不自在，趕快離開而故意設計的。在街頭遍佈快餐連鎖店的今天，麥當勞又一次採用了差異化策略，把大屏幕等離子電視、新潮藝術品和壁爐搬進了店中，以適應現代人注重就餐環境超過食品本身這一趨勢。

　　在國內，越來越多的人把麥當勞視爲比星巴克更好的學習、閱讀場所，因爲麥當勞有24小時營業和食品豐富等優勢，“硬座”也慢慢換成了“軟座”。反觀星巴克，除了咖啡，就只有不能當飯喫的糕點和三明治，價格還非常貴。另外，人們也觀察到了星巴克在悄悄壓縮成本，攪拌棒換成了塑料的，牛奶變成了國產的，連杯託都換成了廉價貨。

　　星巴克曾經引以爲傲的咖啡文化和消費體驗正被盈利壓力和競爭對手一步步逼到自廢武功的地步。

　　作爲一家上市公司，業績持續增長的壓力始終是星巴克無法迴避的。然而，快速的擴張正在讓星巴克失去原有的魅力。在10年前，世界上除了美國之外，還沒有一家星巴克咖啡店。而今天，美國本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市，星巴克面臨着分店過於密集的問題。

　　站在上海南京路街頭的一家星巴克門口向外看，你可能很快會發現另外一家。這些店面彼此競爭，削弱了公司的整體盈利能力。

　　雖然星巴克意圖帶給消費者一種獨特的咖啡館文化體驗，但街頭大量分店的存在卻明白無誤地告訴人們，這其實是又一家販賣標準食品的連鎖巨頭，與麥當勞、肯德基之類的快餐連鎖並無區別，除了價格更高。

　　2007年3月，星巴克開始在街頭的自動售貨機上銷售咖啡。這一新舉措固然能讓顧客更加方便的喝到星巴克咖啡，增加銷售額，但也進一步降低了星巴克在咖啡市場中的地位。消費者通常認爲自動售貨機上販賣的食品飲料都是質量低劣的快速消費品，星巴克咖啡加入這一陣營，非但不能提升自動販售商品在消費者心目中的形象，反而讓自己沾上一身“污水”。美國輿論普遍認爲，最近幾年星巴克不斷進入自助式咖啡壺和自動販售市場的嘗試，對其品牌價值負面影響極大，造成星巴克體驗的廉價化。如果消費者能很容易地在街邊或者自己家中喝到純正的星巴克咖啡，那麼他們將不再願意爲星巴克店中的拿鐵或摩卡咖啡支付高價。

　　令星巴克感到雪上加霜的是，去年開始的次貸危機所引發的經濟不景氣以及日趨高漲的油價，讓美國消費者的消費意願降到了最近16年來的最低谷。爲了維持日常生活，人們開始削減不必要的各項開支，而星巴克5美元一杯的卡布奇諾咖啡，無疑在這份名單上名列前茅。

　　點評：

　　麥當勞通過差異化策略，成長爲連鎖餐飲業霸主，今天又成功的侵入了高利潤的特色咖啡市場。而星巴克，卻因爲盲目的市場擴張策略，失去了市場聚焦，丟掉了立足之本。在營銷戰略上，麥當勞採取了市場後進入者慣常採用的低價滲透戰略，通過成本領先爭奪對價格敏感的咖啡消費者，取得初戰告捷。從採用的競爭戰略看，麥當勞無疑技高一籌。兩強相遇，星巴克被迫打防禦戰，但卻苦於手中無牌。麥當勞上咖啡產品，成則獲得高額利潤，敗則僅僅是一項產品的增減，無關大局。但星巴克要上漢堡包，對咖啡降價促銷，甚至推出自動販售機，則可能降低自己的定位，把自己從“咖啡教宗”的神壇貶爲街邊小販，流失大量忠實擁躉。因此，星巴克需要做的是退守根據地，強化自己“咖啡教宗”的神聖地位，把自己與麥當勞的快餐文化區隔開來，也許能扭轉乾坤。

　　擴張：雄心與市場容量的比拼

　　針對競爭對手的步步緊逼和嚴峻的經濟形勢，星巴克採取了一系列應對措施，包括從今年7月份開始關閉美國600家業績較差的分店，並削減1.2萬個全職和兼職崗位。同時謀求增加海外市場分店數量。今後3年內，星巴克計劃在英國、法國和德國新開150家分店。亞太地區，尤其是中國市場，也將是星巴克擴張計劃的一個重點。

　　然而這項計劃的困難之處在於，星巴克作爲以提供特色咖啡爲主的連鎖店，其潛在市場和擴張能力勢必遠小於麥當勞這樣的快餐連鎖集團。道理很簡單，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不喫飯。換句話說，相比星巴克，顧客對麥當勞的需求剛性更大。去喫飯的時候順便喝一杯咖啡的可能性，要遠大於喝咖啡時順便點一個雞腿套餐。因此，當這兩者展開正面競爭的時候，麥當勞勝算更大。

　　與此同時，星巴克在世界範圍內大力推廣咖啡消費文化的努力，想要成功也非常不易。中國市場就是一個例子。

　　國人真正喜歡喝咖啡的並不太多。國內的500多家星巴克分店門庭若市的原因，無非是它們於鬧市中提供了一個舒適的環境，讓顧客輕鬆的聊天、學習或是休息。大家在星巴克高價消費的不是咖啡，而是一種舒適的特權，或是一種身份象徵。這種“高價撇脂”的營銷策略，在新產品進入市場的初期比較有效，但通常因爲市場競爭或是消費者逐漸成熟而不能長期使用。一旦星巴克降價或其服務在國內大範圍普及，它的服務就喪失了VIP地位，也就失去了那些早期推崇者的青睞。而競爭對手可以通過提供相似的環境、產品以及相對低廉的價格，分流星巴克的顧客。

　　中國是星巴克海外市場的一個縮影，這些問題在其他國家也會碰到。

　　點評：

　　利潤下滑無疑是星巴克當前最大的心病，而開疆拓土又是很多連鎖企業扭虧的不二法門。不過，這是把雙刃劍。特別是在那些看似潛力無窮的市場，星巴克可能還得花很長時間和一大筆投入去培育這種咖啡文化，靠它們扭虧就得有足夠的耐心纔行。相比文化的看不見摸不着，賣漢堡包的麥當勞就顯得具象得多，因此星巴克的遠征之路依然漫漫……

　　啓示：商業模式的較量

　　雖然麥當勞已經開始提供特色咖啡，星巴克也通過增加熱三明治早餐作爲反擊，但這兩家連鎖餐飲業巨頭短時間內都無法撼動各自的地位。這是因爲他們的目標顧客羣無論在性別、年齡、收入等各方面都存在比較大的差異，兩者的市場側重也明顯不同。

　　星巴克的沉浮，帶給我們一個重要啓示，那就是高價策略與大衆化服務之間存在着必然的矛盾。在發展初期，憑藉與衆不同的咖啡口味和社區氛圍，星巴克吸引了一批願意支付高價的忠實擁躉，並形成了口碑效應。在隨後不斷擴張的過程中，大衆消費者湧進來，稀釋了原先的老顧客，而分店品質管理的缺失以及自動販售機的使用，進一步導致星巴克服務體驗的廉價化。與早期顧客不同，大衆消費者通常對價格更爲敏感，這也給了麥當勞發動價格戰的機會。星巴克最近幾年的快速擴張，看似增加了公司規模，實際上卻損害了公司的核心價值，這就是5年來星巴克股價回到起點的真正原因。

　　當一個公司產品、服務的核心價值與市場規模發生背離的時候，其商業模式的擴張極限就會浮出水面。人們一般認爲，現代企業的商業模式花樣繁多，很難歸類。但實際上，這個世界大致存在着兩大類商業模式。第一類，服務規模越大，產品賣得越多，商業模式就越穩固，公司價值也越高。這一類公司不勝枚舉，國內的騰訊，國外的可口可樂等等，都在其中。第二類，產品、服務規模擴大到一定程度之後，商業模式產生的價值就會隨之降低，公司也會貶值。賺取超額溢價的奢侈品牌大都歸於這一類。以這個分類標準來衡量，麥當勞的商業模式當屬於前者，而星巴克則無疑屬於後者。

　　這兩類商業模式本無高低之分，各有各的市場細分和盈利方式，也都可以做到相安無事。但星巴克卻沒有認清其商業模式的本質，試圖通過大規模連鎖擴張來放大公司價值，與其他快餐連鎖巨頭掰一掰手腕。事實證明，在大規模餐飲連鎖這個市場上，星巴克的商業模式與麥當勞相比，確實處於劣勢。

　　正是星巴克自身商業模式固有的規模限制，導致其在擴張過程中過早遭遇了瓶頸，並招致競爭對手的圍攻。從星巴克那裏獲得啓發的麥當勞，在已經被培育好的美國咖啡消費市場上後來居上，憑藉的也正是其商業模式的優勢。此時，對於星巴克來說，無論是修正現有賺取溢價的商業模式，還是堅決退守原先的利基市場，都需要決策者具有莫大的勇氣和決心。■

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