關注咖評(微信公衆號 vdailycom ) 發現美好咖啡館 開一家自己的小店
　　賺錢?第一步：讓人多多來;第二步，讓人快點走。

　　在雕刻時光咖啡學院的最後一節課上，莊崧冽總要跟所有學員強調一件事：如果想開咖啡館，一定要想着怎麼賺錢。

　　開咖啡館經常被誤以爲是一件有文藝色彩的事。莊崧冽是雕刻時光的創始人，他最初成立雕刻時光的時候，除了希望給自己和太太找一個“能待下去的地方”，還想讓前來喝咖啡的人把這裏當成自己的“第二客廳”。雕刻時光也被認爲是目前在星巴克這樣的商務型咖啡館之外開拓出第二種咖啡館模式的品牌，但那些在雕刻時光裏對着Vintage感綠色小吊燈拍照的人不會知道，莊崧冽把這些看成是“亦敵亦友”的存在。

　　如果你還不是那麼瞭解雕刻時光，以下事實供你快速參考：這種咖啡店一般開在學校、創意園區等區域附近;喜歡二樓店面;理想單店面積約250平方米;原木傢俱硬裝加上文藝軟裝的風格啓蒙了很多後來有志開咖啡館的人;除了咖啡和簡餐以外，還出售文具、創意產品等一系列“好玩的東西”。

　　雕刻時光是個讓人坐得住的地方，它們的椅子大而舒適，店裏播放的音樂也很讓人放鬆。但簡單的“坐得住”並不是它們最想要的東西，在雕刻時光北京北師大南路店裏，你在吧檯能看到“外帶咖啡打7折”的牌子。理想情況應該是這樣：你來到雕刻時光，先點一杯28元錢的咖啡坐一會兒，然後會點零食或者簡餐。

　　“很少有人會點一杯咖啡坐一下午，中國人有個好的習慣是到了飯點就一定要去喫飯。”莊崧冽說。如今非咖啡類產品在雕刻時光的收入中佔50%。加上淘寶店、活動公司和咖啡學院，如果單純依靠賣咖啡賺錢，恐怕雕刻時光這個品牌很難維持到今天。

　　中國的咖啡業態競爭日益激烈。星巴克剛剛宣佈計劃在2015年將中國的門店數量擴展到1500家，在它附近你總能找到Costa、太平洋咖啡;雕刻時光自己的連鎖店已經開到了40家，幾乎覆蓋國內所有省會城市;而一家叫做漫咖啡的品牌，自稱定位於星巴克和雕刻時光之間，也在兩年之內將門店開到40家，計劃在未來兩年在全國擴展到200家。

　　但從中國消費者的角度說，定位一個咖啡店的意義並不大。“他們在意的是質量和方便程度，”市場信息諮詢公司Mintel亞太區研究總監Matthew Crabbe告訴《第一財經週刊》，“對西方消費者來說，咖啡就是咖啡，他們甚至希望有傳統的小咖啡館，和自己熟悉的那種社區文化接近。”

　　“中國的消費者希望有一個休閒的場所，有社交活動或輕鬆的商務交談，不一定是在裏面喝咖啡，”尼爾森中國消費者研究副總裁莊稼說，“所以想把連鎖咖啡店做好，可以借鑑零售業的成功經驗。”

　　“如果你點的咖啡是200元，那麼等於點一杯50元咖啡的人來了四次，可是大多數人的消費價格就是在30元至40元之間。”說這句話的人是北京魚眼兒咖啡店的創始人孫瑜。他在北京三里屯的咖啡店在生意最好的時候每月營業額有15萬元。

　　選址被認爲是吸引人流量最關鍵的因素─你得保證有足夠多的人關注到你的咖啡店的存在，這是他們走進來的前提。

　　三年前孫瑜憑興趣開了魚眼兒。開業之前，爲了弄清楚自己到底損益幾何，他曾經用過最簡單的方法來計算三里屯Village的人流量，“我找個人和我一起，在同一個時間裏分別站在Village東西兩個入口算人流量，就像你上飛機時檢票那樣數人。”

　　他很快就清楚了Village幾個區域的人流變化─通常人們會從優衣庫那邊走進來，到中間廣場區域時向周圍分散。在衆多商鋪中，星巴克佔據了最佳位置。“星巴克那邊的人流量是我們這邊的十倍。”孫瑜說。你可能也沒想到這個巨大的落差，魚眼兒咖啡和星巴克正好在三里屯Village的一條對角線的兩端。

　　星巴克往往在選址上更有優勢。它們通常都在人流量大的商場或者對咖啡認同度高的寫字樓附近開店，並時常會受到開發商的邀請，這意味着爲了讓星巴克這個品牌出現在自己的樓裏，開發商會降低房租或者給予其他優惠。從1999年1月進入中國的第一家門店至今，星巴克已經在中國內地開了700家分店。

　　根據星巴克最新的財報，2012財年星巴克營收增長14%，利潤率從2011財年的14.8%提高到15%。星巴克沒有單獨列出中國區的營收情況，但CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)計劃在中國最少開300家店，他一直看好這個市場。

　　你可能認爲星巴克這種鼓勵消費者買完咖啡就立刻走人的快捷式消費和雕刻時光把人留在店裏的做法是兩回事。但是別忘了，霍華德·舒爾茨纔是最早提出Third Place概念(城市寫字樓羣中的第三生活空間)的人。希望通過咖啡的氣味和環境讓人們把星巴克當成家和公司之外的第三個去處。

　　“星巴克之所以能夠成功，同樣也是它不斷面臨挑戰的地方，在於能否滿足消費者這兩方面的需求：一種消費者來這裏點了咖啡帶走，他們希望越快越好，另一種消費者希望呆在這裏，或者是帶着他們的筆記本電腦來辦公，又或者和朋友坐下來聊聊天。但在很多情況下，這兩種消費者其實是同一羣人，只不過他們在不同時間有不同的需求罷了。”2004年加入星巴克擔任全球創意副總裁的Stanley Hainzworth說，也正因如此，星巴克門店內的設計是爲了滿足這兩種人(實際是同一種人)的需求─爲那些外帶咖啡的顧客提供明確的排隊區，而座位也有沙發和木桌的分別。

　　“營收是客單價和頻率與來客數的乘積，”上海費睿網絡科技有限公司CEO蔣美蘭對《第一財經週刊》說，“現在星巴克的做法，比如提供木頭桌椅，鼓勵外帶消費，都是在強化頻率這個指標。”這裏的頻率近似於餐飲業的翻檯率，翻檯率最簡單的計算方法是用來客總數除以桌位。

　　星巴克還使用了一些默認的規則。比如你在點餐的時候，星巴克的員工會直接給你紙杯裝的咖啡。馬克杯讓你想喝完咖啡，紙杯卻可以隨時被帶走。

　　我們來看看星巴克的成本構成，就明白星巴克爲什麼要這麼做。根據星巴克財報中披露的數字，一杯28元的咖啡，淨利潤佔9.5%(人民幣2.7元)，很明顯，這個利潤是低於雕刻時光的，也就是說，你在星巴克裏待的時間越長，對星巴克的收入影響就越大。對星巴克來說，它必須想辦法讓客人以最快的速度買完咖啡並離開這裏。

　　“星巴克以前剛剛開出來時候是比較高檔的地方，現在更平民化。我們觀察到現在在星巴克裏，年輕人在中午和下午比較集中出現，中午基本都排起長隊─有人甚至會買20杯回辦公室，這不能不說是星巴克這幾年引導的結果。”Matthew Crabbe說，購買20杯的情況一般是因爲會議或者公司活動。

　　從2005年起，星巴克開始嘗試進入中國二線城市，雖然過程並非一帆風順，不過按照星巴克此前公開披露的數據，依靠強大的品牌效應和較低的複製成本，星巴克在濟南的第一家店曾經創下一天銷售3000杯咖啡的記錄。如果我們用28元的價格折算，這個星巴克當天的日收入是8.4萬元人民幣，淨利潤7980元，相當於一個250平方米的雕刻時光一天的總收入。

　　現在來看雕刻時光的選址和裝修策略，就能發現莊崧冽的聰明之處。他沒有去和星巴克爭奪黃金店鋪位置，因此可以把昂貴租金轉移到門店裝修上。

　　“雕刻時光每家店裝修都很有特點，有很多細節，可複製性不太高。”蔣美蘭說。這讓不同區域的雕刻時光店具備了不同的吸引力，同時又沒有失去品牌的統一性。門店採購需求變得越來越大，雕刻時光就成立了市場部負責軟裝採購，於是你能在不同的店裏看到相似的小物件。

　　於是那些臺灣原版書籍、電影海報、打字機、老舊的地球儀成了吸引顧客的理由。你甚至在部分門店可以看到咖啡學院在上課，這也成了氛圍的一部分。

　　號稱定位在雕刻時光和星巴克之間的漫咖啡也以“氛圍”爲賣點。它們強調原生態，併爲此成立了自己的裝修設計團隊。漫咖啡要求裝修的材料必須包含五種元素：老榆木、未處理過的鋼、玻璃、石灰牆和樹。

　　在介紹漫咖啡門店傢俱的時候，創始人辛子相指着漫咖啡店裏用老榆木做成的椅子說：“你看上面雖然有一些木頭的劃痕和凹槽，但是沒關係，不用磨平，就這樣纔有原生態的感覺。”

　　但利潤率低是不能迴避的問題。一個雕刻時光的門店投資回報週期是兩年至兩年半左右，最早爲了補貼第一家雕刻時光的費用，莊崧冽甚至去做了一份外景記者的工作。如今他把雕刻時光的成本一分爲三：房租、裝修佔兩份、人力、納稅等其他成本佔一份。“假設一杯咖啡10元錢，我們的利潤是2元至3元左右。”

　　按照莊崧冽的說法，“一個雕刻時光門店的日收入大概在8000元至1萬元左右”。按“咖啡類收入和非咖啡類收入各佔一半”、每杯咖啡28元至32元的標準來計算，一個普通的雕刻時光每天大概會賣出150杯咖啡，每天由咖啡帶來的毛利是700元至900元左右。這和星巴克相差甚遠。要讓雕刻時光的收入增加，除了高毛利產品的補充，增加頻率是一個重要手段。

　　漫咖啡選址“離公園近、面積大”，這決定了這個咖啡館真正的營業時間是下班時間或週末。以漫咖啡工體店爲例，超過1000平方米的門店每天每平方米的租金是6元左右。它們不願意對外透露自己的成本結構，但是按照星巴克和雕刻時光20%至30%的房租成本規律來看，假設漫咖啡每天的租金是6000元，漫咖啡每天的收入在2萬元至3萬元之間，要保證正常的運營，它至少要每天賣掉700杯至1000杯28元錢的咖啡纔行。

　　“雖然我們不趕客人，也要求不能過度打擾客人，但是其實我們是希望提高翻檯率的，”漫咖啡某個分店的店長對《第一財經週刊》說，“只是現在還沒想到太好的辦法，你可以把我們當成一個餐廳，追求薄利多銷，而不是咖啡館。”

　　這些以氛圍爲吸引力的連鎖咖啡店品牌對提高翻檯率還沒有太好的辦法。孫瑜對此倒是有自己的理解。他說這得益於自己曾經在蘋果在線商店和售後服務團隊工作的經驗。“切斷Wi-Fi是一種簡單粗暴的方法，你可以有更好的選擇。”他的經驗是在店裏客流量大的時候放節奏更快的音樂、在客人點餐的時候讓他們在紙包裝的大小中選擇、或者等那些“點一杯咖啡坐一下午”的人喝完咖啡十分鐘還沒有離開時給他們倒一杯水─潛臺詞是很清楚的。

　　但這不能從根本上解決問題，要讓咖啡館賺錢，“首先你要想辦法吸引人進店;其次，你要知道怎麼讓他們消費，再重複消費。”孫瑜說。

　　漫咖啡採用的是類似積分的方式，它們銷售 “Waffle&Toast”(華夫餅和吐司)，同時給點咖啡的客人送優惠卡─在同一個門店裏購買9杯咖啡會贈送一杯免費的咖啡，其他食物卻不能。

　　雕刻時光有會員卡制度。這是一個可以直接增加來客頻率的方法。雕刻時光的會員卡採用充值送費用的方法，“它的問題在於把卡賣給你之後就沒有後續動作了，它假設消費者充了錢就一定會消費完，但可以增加來客頻率的做法應該是鼓勵你充了錢之後儘快消費完，而不是賣了儲值卡以後等待消費者自願自發地去消費。”蔣美蘭說。

　　莊崧冽還記得，15年前的北京只有一個稍微像樣一點的咖啡館，叫做Johnny's Coffee，一個身材矮小的美國人只經營了兩年就關門了。星巴克出現在寫字樓附近還是那之後兩年的事情。

　　在連鎖咖啡館這個市場，星巴克一直都被看作是領導者和教育者。它的價格也成爲其他連鎖咖啡店的定價標準，“多多少少有些影響，”莊崧冽說，“不過最重要的也看各自的成本結構”。

　　在這個成本結構裏，咖啡只是很小的一部分。對這些連鎖咖啡館來說，選址、裝修、設計、刺激消費、開分店，它們費盡心思留住你的時間，下一個問題是，怎麼讓你儘快離開。