這幾條簡單規則的核心價值在於：使咖啡館股東集投資者、消費者、推廣者三種身份於一身，大家平等參與並積極的爲組織貢獻智慧、資源和力量，實現良好的預期管理和風險管控。由於發起人手中持有大額消費卡，除了自己消費，出於主人翁的精神和強烈的自豪感，他們會主動宣傳咖啡館，實現了自動口碑傳播。這種三位一體的身份特徵能夠將供給方和需求方統一起來，咖啡館既籌集了運營資金，又鎖定了一批最初消費羣體;既帶動了內部活躍，也提升了人氣和營業收入，從而大大降低了初創時期的經營風險。

　　對此，哈爾濱工業大學法學院院長趙宏瑞教授及其合作者曾撰文給予高度評價：

　　“等額出資的“聯合創始人”，均等地被授予三大“特權”：平等的“股東”地位、可消費的“入股”資金、資源就近的創業氛圍……

　　實際上突破了——入股資金不能自主消費、股東有大有小會缺失平等地位、創意隔絕無法坦率交流這三大既往的企業機制瓶頸，簡單說，“入股”者既是“股東”、又是“會員”，店客一家，就彌合了過往常常浮現的股東與客戶之間不睦的博弈局面。此例“衆籌”，開啓了“衆籌模式”的2.0 時代。

　　3　　股東結構：盤點資源、優化結構、建立生態

　　1898衆籌模式的核心特徵之一，就是打造基於項目定位的價值網和生態圈。而要實現這一點，就要根據主題定位進行資源盤點，梳理自身的優劣勢以及未來發展所需要的資源，並按照資源需求對出資人精挑細選，優化股東結構。

　　1898咖啡館的基本定位是“北大校友創業之家”，爲了打造一個高效的創業生態，1898咖啡館從聯合創始人的年齡、院系專業、所處行業、企業發展階段等維度上進行了結構優化。200個名額看似很多，按照幾個維度劃分下來就變得稀缺了。

　　從專業和行業上看，聯合創始人幾乎覆蓋了北大1977級以來的所有院系、專業;全面涉及金融、移動互聯、新能源、新媒體、教育、法律、高科技等諸多行業和領域，新興行業與傳統行業相互搭配。聯合創始人不乏知名校友，如拉卡拉創始人孫陶然、北大縱橫創始人王璞、藍色光標董事長趙文權、佳美口腔董事長劉佳等。

　　從年齡上看，七成左右發起人爲“70後”。70後校友多處於事業上升期，雖已有所成就，但繼續發展上升的動機非常強烈，願意積極尋求合作空間，從而帶動了整個圈子的活力。同時吸收一些50後、60後大佬級的成功企業家來扛大旗、提升影響力，以及少數特別優秀的80後、90後創業校友。

　　從創業階段和資源上看，股東大多都是各個行業的代表性人物。咖啡館把他們整合在一起，實際上就儲備了創業各個階段所需要的各種資源，這樣平臺就能夠最大限度地爲創業校友服務。

　　從參與者特徵看，股東們都有推動自身事業發展的強烈動機;需要拓展人脈圈子;樂意分享或參與校友活動，希望與校友互動合作。相反，那些事業處於非常穩定狀態，缺乏進取心和合作需求、只出錢但不參與互動分享的人，並不是股東的理想人選。

　　基於明確的主題定位去篩選股東，參與者便具有天然的關聯性和互動性，從而形成價值網絡與商業生態。在中國法律體系不完善並缺乏契約精神的商業環境下，圈子內部的信任關係極爲寶貴，通常會產生比實際合約更大的信用價值，大大提高了內部合作的便利性，降低了溝通成本和交易風險。

　　同樣，在講究人情、面子的中國文化土壤中，熟人圈內部的失信成本也是極高的，大家特別在乎自己在圈內的口碑。圈子中對當事人的負面評價的擴散，不但給個人帶來巨大心理壓力，而且影響其在行業內的生存和發展。這種潛在機制會對參與者產生很強的心理約束，使得圈內合作變得更可靠、更容易。

　　4　　准入方式：內部推薦、分批發展、執委表決

　　在股東准入上，1898咖啡館採用內部推薦、分批發展、執委表決的雙向選擇機制，保證了股東圈子的品質。咖啡館按照自身定位來優化股東結構，堅持寧缺毋濫的原則嚴格篩選，並非願意交錢就可以成爲股東。

　　首先，通過內部人推薦的方式發展股東，即讓前面的人決定後面的人，獲得現有股東的推薦背書纔有資格申請加入。

　　依據圈子定位確定一位合適的牽頭人，要能夠多花時間和精力推進衆籌項目。然後，在牽頭人的推動下確定10位左右核心發起人，每位發起人再推薦三五名感興趣且符合條件的朋友參與(爲避免幫派化，一般每位發起人推薦的人數不宜超過10人)。確定50位發起人之後，籌資額基本能夠覆蓋前期場地租金、裝修、人員等各項成本，項目便可考慮正式啓動入資，同時可繼續推薦出資人加入。

　　這種衆籌模式並不是由牽頭人一個人去找一兩百個人，而是通過層層推薦來實現的。

　　採用這種方式的原因在於：

　　1.，層層推薦使每個發起人都成爲圈子中的一個網絡節點，每一個參與者都有熟人背書，從而形成較爲緊密、容易互動合作的價值網絡。

　　2.，要推薦熟人加入需要向熟人說清楚這一模式，這本身就是自我思考和自我教育的過程，通過溝通使朋友更加理解、認同進而誠意參與。

　　3.，發起人推薦的過程及其所推薦的人的層次，也在一定程度上證明了發起人的實力、影響力和號召力，客觀上起到一定篩選作用，保證了圈子的品質，有利於衆籌組織未來的健康發展。

　　其次，發起人推薦的申請人必須通過執委會表決，半數通過或一票否決。這種模式講究“先入爲主”，前面的股東之所以願意推薦，是因爲申請人會對這個圈子帶來價值。同時，還要經由執委會表決，執委會代表全體股東考察申請人對圈子的價值。這種互動機制保證了進入圈子的都是優質資源，有互動價值和合作空間。

　　第三，採用分批溢價的方式招募股東。咖啡館以開業爲節點分前後兩批招募，開業之前是第一批，出資額 3萬元，開業之後是第二批，出資額5萬元。分批招募之所以有金額溢價，是因爲考慮到前期組建有風險、有難度，參與的人投入多、貢獻多。一旦咖啡館成功開業，其口碑、影響力和圈子價值日益凸顯，後期參與的價值和熱情都會越來越高。

　　明確了股東准入規則，使股東之間能夠形成資源互補的生態網絡之後，還必須設立有效的組織架構和激勵機制，來保證股東的活躍度和組織活力。

　　5　　組織架構：平臺型組織去中心雙層架構

　　作爲平臺，1898咖啡館需要服務雙重“客戶”：200位股東和咖啡館的消費者。爲此，在組織管理上設置了簡單而獨特的雙重架構。

　　與傳統公司制相類似的是，1898咖啡館設置執委會、輪值主席、監事會和職業經理人團隊。

　　執委會相當於董事會，由有威望的股東兼職組成，是整個咖啡館組織的最高權力機構。咖啡館的日常經營管理和重大事務都由執委會決定。執委由股東推選產生，需要付出必要的時間和精力參與相關工作，願意爲大家服務，並定期輪換。輪值主席相當於董事長，由執委會選舉產生;監事會也由股東兼職組成，負責整個咖啡館事務的監督管理。

　　職業經理人團隊由專職人員構成，專注於咖啡館的日常經營管理，向輪值主席和執委會負責。咖啡館經營並不是股東關注的核心，主要由執委會的代表——輪值主席來對接職業經理人團隊。

　　與傳統公司之不同的是，1898咖啡館單獨設立了祕書處。祕書處必須有專職人員負責，同時可有兼職人員參與，其核心職能就是爲股東服務，幫助股東對接資源，促進股東之間合作，協助股東開展活動，推動股東事業發展。事實上，在這樣一個資源平臺，股東們出資的錢很容易掙回去。

　　作爲一種新型社會組織，這一組織結構模式與傳統咖啡館和其他衆籌模式的最大不同在於，在經營管理平臺之上，還有一個專門的股東服務平臺。股東關注的核心是構建一個有明確定位的資源圈子，然後基於自身業務尋求合作和發展空間，而非通過籌資經營咖啡館來賺錢。籌集的資金、咖啡館還是茶館或其他形式等，都只是達到這一目的的手段和條件，而非目的本身。這一模式增強了互動效果和圈子價值，認識到圈子價值的人自然有極大熱情參與進來。

　　許多人認爲，1898咖啡館打造了一個社交平臺，股東們並不關心咖啡館經營的好壞，所以咖啡館很難經營好。這其實是一種誤解。雖然咖啡館經營並不是股東關注的核心，但並不意味着經營不重要。事實上，代表股東的執委會及輪值主席，對職業經理人團隊的要求是非常高的，這和任何普通咖啡館對職業運營團隊的績效要求是一樣的。

　　1898咖啡館模式的核心使命是形成一個高效互動的有價值的圈子，雙層的組織架構設計，既保證了對股東核心訴求的滿足，又能對職業經理人團隊的經營業績提出嚴格要求，從而形成健康可持續的運行機制。

　　這樣一種組織架構，加上股份完全平均的去中心化設計，實現了股東們的平等參與、民主共享、合作互利，形成了一種網絡化的自組織形態，體現了互聯網精神的本質。在簡單的基本規則之下，組織是自由生長和演化的。去中心實際上是形成了動態的分佈式的中心，即針對不同行業、不同領域、不同項目，每個股東都可以根據自己的特點、專長和意願，去發起組織各項活動，去開展各種合作，因此大家的積極性強，圈子內部活躍度高。

　　6　　持續激活：高效的持續互動和自由孵化

　　中國人都有很多圈子，爲什麼會對某個圈子情有獨鍾?如何保持圈子持久活力，不斷激活資源，避免迅速沉寂?這成爲圈子建立之後需要面對的一個重要問題。

　　首先，要制定大家願意響應的遊戲規則，從而實現持續互動。1898咖啡的股東值班制就是典型代表。1898要求每位股東每年要在咖啡館值一天班，上午當服務員端茶倒水，下午約同學、朋友或客戶聚會聊天談業務，晚上要牽頭辦一場主題活動。讓這些老闆去端盤子做服務生，他們反而覺得有意思，這一天他可以把老朋友聚到一起，增進情感交流。這不僅提高了大家的參與感和歸屬感，客觀上也起到擴大宣傳、提升消費的效果。同時，中國人愛面子，股東們之間也有攀比心理，誰值班當天的營業額高、參加活動的人多，都會覺得很自豪，這自然會激發大家爲咖啡館做貢獻。實際上，活動是咖啡館命脈，在1898咖啡館場地開展的較爲正式的活動每年都會有二三百場。

　　類似的，1898咖啡還成立創新孵化等專業委員會，調動大家資源爲平臺做貢獻。股東投入時間越多，對項目和圈子就越有感情，組織的黏性就越強，對股東的價值也就越大。

　　其次，形成一個自組織的交易所和孵化器。1898咖啡館的獨特魅力在於，從誕生伊始，就形成了一種與衆不同的組織形態，成爲一個自成長、自治理的自組織，一個高效率的孵化器和交易所。2014年年底，1898咖啡館獲批爲“中關村創新孵化器”，不久後又獲得“中關村優秀創業服務機構獎”。

　　在1898咖啡館內部，股東之間達成合作或形成小圈子是非常普遍的。每一個股東作爲一個節點，在這個一二百人的網絡中可以自由組合，成爲“自由人聯合體”。同時，咖啡館的發展方向和股東服務功能，都由股東們自己按規則協商決定，有着很大的想象空間。例如，股東內部自發成立了1898投融資俱樂部，開展了大量的投融資講座和路演，帶動了許多業務和合作機會。青青樹動漫出品的《魁拔III》衆籌融資，僅在1898投融資俱樂部組織的路演中，短時間就籌了幾千萬。

　　咖啡館股東之間本身就有着很好的信任基礎，通過各類活動，對接了校友之間的融資、投資需求，促成了校友之間的深度交流合作，實現了多方共贏。在中國的文化背景下，這些玩法巧妙地滿足了參與者的心理需求，激發了他們的參與熱情，從而保證了模式的成功效果。

　　很多校友說，自從有了1898咖啡館，幾個月時間跟同學、朋友見面的次數比過去20年還多。見面之後能談什麼?談思想、談合作、談生意，這就是線下實體所帶來的巨大好處。另外，當圈子裏有很多牛人經常來咖啡館的時候，很多人想跟他們見面交流，所以會經常過來。很明顯的感受是，校友們越來越活躍，交流、分享、合作越來越多。

　　7　　風險管控：內在風控機制與預期管理

　　1898衆籌模式是在現有法律框架下操作的，核心把握了以下幾點：

　　第一，只面向熟人圈招募股東，不接受陌生人的錢。通過熟人的推薦和背書，既降低了交易成本，也選出了靠譜的股東，同時也規避了面向陌生人公開募集資金的法律風險。

　　第二，人數不超過200人。按照我國《公司法》規定：設立股份有限公司，發起人不能超過200人。目前，200人是現行法律框架下做股權衆籌需要高度重視的法律底線。

　　第三，募資金額大，股東篩選嚴格，出資人具備風險識別和承受能力，不承諾回報。創業的失敗率本來就很高，如果衆籌的項目沒有那麼好，風險就更大。目前衆籌正處於起步階段，衆籌投資人一定是有風險識別和承受能力的人，如果出現大範圍的問題，對衆籌行業將帶來巨大的負面影響。

　　1898衆籌模式對股東的預期有合理定位和管理。咖啡館經營本身很難有較大獲利空間，因此在股東預期管理上，並不承諾股東能夠從咖啡館經營收益上獲取回報，只承諾咖啡館三年不倒閉，三年內股東基本會把卡上的錢消費完。這樣股東心裏會覺得很值。有了實體咖啡館，大大增加了股東線下互動交流的機會，因爲有自己的場地，有消費卡，不來會覺得浪費。做衆籌千萬不能爲了吸引投資，就把方案吹的天花亂墜，允諾很難實現的條件。

　　中國式衆籌有很強的自修復、自糾錯、自適應的能力。幾十位乃至一兩百位衆籌出資人共同審查項目，大的風險基本都會消除。同時，當項目出現問題時，出資人會提供建議、幫忙解決問題。

　　衆籌項目股東比較多，法律和財務問題要高度重視，專業人士要儘早介入評估風險和可行性。以收錢爲節點，前期要通過磨合來釋放風險，收錢後要快速推進。收錢和沒收錢，大家的心態是不一樣的，一旦收錢，發起人和項目操作團隊就面臨巨大心理壓力。因此收錢之前要反覆磨合消除風險，使這些準出資人在主要問題上都達成共識。規範透明的財務可給大家明確的信心，避免內部的分歧和不必要的摩擦。

　　合同簽署、資金到位之後，就進入合同約定的項目落地運營時期。要按照項目持續經營的長期機制要求，定期跟進項目進展，向股東通報和反饋信息，並定期進行會議溝通，增強股東信心。1898每年會給股東一個財務報告，執委可以隨時查賬，如果股東想查賬可以委託一位執委來查。同時，項目推進過程中遇到的困難和問題，股東也要提供資源支持，形成類似外部董事會的機制，羣策羣力。

　　退出機制需要慎重考慮並明確約定。設立退出機制，需要關注退出時間和回報安排，難點在於價值評估。投資週期是固定期限還是不固定期限，不同的時間節點退出該如何計算回報，都是需要考慮和協商的重要問題。一般來說，入資後設置一個反悔期，1898規定三個月內反悔可無條件退款。

　　8　　核心特徵：先籌人再出資的熟人圈衆籌

　　“1898衆籌模式”的核心特徵之一是熟人圈衆籌。在中國的文化、法律環境下，面向陌生人的衆籌，法律和道德風險大、信任度低、互動合作差，這也是許多衆籌項目失敗的重要原因。爲此，1898咖啡館採用獨特機制保證了圈子品質。

　　“衆籌”一詞雖從英譯而來，但在中國語境下有其不同於英文原意的新內涵。在漢語中，“衆”爲人多之意，“籌”爲聚集之意。衆籌，顧名思義就是“衆人籌集”。籌集的東西不限於資金，而是任何有價值的資源，可以分爲三類：物質資源(資金、資產等)、人才資源(能力、智慧等)和社會資源(客戶、人脈、圈子等)等。

　　所謂中國式衆籌，就是基於熟人圈的籌人、籌智、籌資的新方式。

　　從本質上講，中國式衆籌區別於西方式衆籌的核心特徵有兩個：

　　(1)西方式衆籌主流是面向陌生人的線上平臺衆籌;中國式衆籌是面向熟人圈的衆籌，更加重視線下互動。

　　(2)西方式衆籌的目的是籌資;中國式衆籌的核心是籌人，通過籌人提前匹配和鎖定項目未來發展所需資源，這比單純籌資更有價值。

　　中國有句老話能夠簡單直接地表達出衆籌的內涵，那就是——有錢的出錢，有力的出力。這裏，錢和力分別代表了物質資源和非物質資源(才能、智慧、人脈等資源)。但這樣還不夠，在這個基礎上改一改，才能更貼切地體現中國式衆籌的內涵——不但要出錢，而且要出力。

　　而這一切，本質上就是籌人。人是一切的根本。人到位，資源對接，強強聯合，沒有做不成的事!

　　西方式衆籌，核心是“籌資”，主要是作爲一種融資方式;而中國式衆籌核心是“籌人”，不僅融資，而且融智、融資源，其中融資並不是最重要的，最有價值的是出資人的時間、情感、智慧、人脈等資源的投入。因此，中國式衆籌考慮的核心是，如何使出資人把時間、關係和資源都帶入進來。

　　中國式衆籌是中國文化背景下的衆籌新玩法，體現了衆籌思維的本質和精髓，也體現了互聯網時代的時代精神。

　　9　　原型價值：可持續、可複製、可演變

　　1898咖啡館，迅速掀起了一股中國式衆籌的浪潮，吸引了一大批希望開展衆籌實操的企業家、創業者和經理人，越來越多的衆籌項目、思路、設想在社羣激盪。

　　許多人認爲，1898咖啡館的成功是因爲有北大的光環及資源優勢，其成功很難複製。事實上，正如世界上沒有兩片相同的樹葉，每一個具體案例都有其特性，都不可完全複製;但其背後的邏輯是相通的，可以借鑑和複製。1898咖啡館背後的衆籌邏輯體系是完整、自洽、有效的，並不依賴於北大資源，具有很強的可複製性。

　　以楊勇作爲首席架構師，陸續在幾個領域操作了標杆案例，證明了1898咖啡館模式的可複製性。衆籌額將達上億的四合院咖啡館——金融客咖啡，成爲1898咖啡館的豪華升級版，強勢證明1898咖啡館模式可複製。衆籌全國第一家兒童口腔醫院——北京兒童口腔防治醫院(佳美兒童口腔醫院)，實現了股權衆籌的完美落地。花色優品，其創始人萬格格被馬雲湖畔大學第一期錄取，通過股權衆籌方式替代VC，實現了企業的跨越式發展。在武漢東湖之濱，通過衆籌復建“經心書院”，實現了湖北籍企業家資源整合、抱團發展。“楊勇人才IPO”，成爲全球第一單人才衆籌，開啓了一個新時代……

　　經過一年多的發展，很多人學習和借鑑這一模式開始創業，甚至在海外也落地、開花、結果。作爲中國式衆籌的海外代表，溫哥華“1029咖啡館”就是以1898咖啡館爲模板建立的衆籌咖啡館，打造以溫哥華爲中心，鏈接中加、中美創業投資資源的平臺，契合了海外華人秉承儒商文化、建立優質圈子的價值訴求。

　　中國式衆籌的每個案例都有其自身特點，但萬變不離其宗，其背後的運行邏輯是一以貫之的，只是針對不同案例的特性有不同的操作演變。

　　作爲中國式衆籌的典型代表，1898咖啡館模式是在中國獨特的文化土壤下厚積薄發的結果，這既是其誕生於中國的原因，也是其發揮巨大示範效應的原因。

　　未來，1898咖啡館所代表的中國式衆籌將有更加廣闊的想象空間。