一個本不是咖啡屬性的品牌，突然賣起了咖啡你會怎麼想?大多數的反映是奇怪，他爲什麼要賣咖啡?他能賣過星巴克嗎?可能我們都覺得不可能，但事實上這個品牌已經在市場上搞出了動向。一個不是賣咖啡的品牌，向核心賣咖啡的品牌發起了挑戰，並且已經讓對方產生的恐慌，這就是麥當勞。

　　麥當勞快餐做得好好的，他爲什麼要賣咖啡?麥當勞美國總裁唐.湯普森曾這樣解釋說，“過去我們是把飲料當作用餐的附屬物，現在我們也希望有人來麥當勞就是想喝我們的咖啡。”他說，“我們服務的速度一流，地點便利，而我們提供給顧客的價值則是我們的競爭者無法比擬的。”這段話並沒有說爲什麼要賣咖啡，卻讓我們看到了麥當勞的萬丈雄心。

　　麥當勞賣咖啡具說在美國已經風生水起，讓星巴克坐立不安。有報道說，現在在美國，一個消費者想要喝一杯白巧克力拿鐵咖啡，不是去星巴克，而是去麥當勞咖啡吧。據說早在2007年3月美國的《消費者報告》中就報道，麥當勞的滴餾咖啡，在味道和價值兩方面的受歡迎度都超過了星巴克，情況看來對星巴克不妙。但至少在中國市場還沒有出現讓星巴克笈笈可危的局面，

　　星巴克掌門人舒爾茨也承認，儘管星巴克佔有美國精品咖啡市場87%的份額，而麥當勞不過不足1%，但他已的確感覺到了來自麥當勞的威脅。

　　這種威脅是來自麥當勞咖啡的味道好嗎?還是其它什麼原因。

　　大家知道麥當勞是聚焦於餐飲的企業，核心是快餐，本質是改變了人們對餐飲服務的原始認知，因爲他有了可以批量生產的機械設備，改變了這個行業的介質，形成了客戶自助服務的新形式。現在看這種形式沒什麼，實際上，他對快餐業的影響是革命性的。僅此一點，只是麥當勞表面上的表現，對於操控麥當勞的老闆來說，對快餐業諸多介質的改變，只是卓面上的事，卓下面則類似於房地產的租賃業，麥當勞總部基本上不具體經營快餐業務，而是以特許經營方式經營小老闆。麥當勞總部幹得更多的事情是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢後，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他經營，向合作伙伴收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。這是其商業本質的另一面。當然，研究麥當勞的成功還有諸多因素。無論他成功的背後有多少種策略思想，有一點是非常明確的，麥當勞不是賣咖啡的。

　　麥當勞爲什麼要賣咖啡?

　　既然麥當勞不是賣咖啡的，他爲什麼要賣咖啡呢? 具美國市場的情況通報，每天大約每5個美國人中就有1個人在喝咖啡。而據位於紐約的《國家咖啡協會》預計，從現在起到2011年4年間，每年這個市場會增長至少4%，咖啡會成爲除水以外最受歡迎的飲料，全美的咖啡銷售，包括餐館、咖啡店和其他一些渠道將達到290億美元的規模，相比2006年提高了50%。

　　咖啡市場如此之大，再加上咖啡產品口味的成功，麥當勞不能不有所心動，這是促使其決定在咖啡飲料市場打一場轟轟烈烈的擴張戰，挑戰咖啡連鎖品牌老大星巴克的動因之一。

　　如此看來，麥當勞進軍咖啡市場，實在是經不起市場利益的誘惑所致，甚至不惜以沖淡他在品類上完整性的代價，人們不僅要問，麥當勞究竟要幹什麼呢?

　　從大的市場利益趨動出發，轉而進攻並非品牌核心的服務內容，這對一般的商家都是可以理解的。畢竟小商家，以逐利爲本，沒有長遠胸懷，什麼賺錢幹什麼?但麥當勞就不一樣了，他怎麼能幹這樣不理性的事呢?這是他要乾的事嗎?逐利沒錯，逐長遠之利纔是核心，咖啡雖不是麥當勞的核心產品，也是可以賣的，這樣可以讓麥當勞這個品牌發揮更大的市場作用，承載更多的產品，況且這個產品需求巨大，對麥當勞來說又能控制生產，爲什麼不及時推出這種服務。

　　其實，2006年2月，麥當勞就已經推出了所謂的極品咖啡，在開始時間裏，麥當勞在其店面增加了各種咖啡飲料和雞肉餅三明治的供應規模，像鮮奶咖啡、朱古力咖啡、泡沫咖啡、特濃咖啡和鮮奶等，還增加了甜茶、法拉沛、思沐迪和瓶裝飲料等更多產品。 以便讓麥當勞的品牌受衆，能在品種衆多的咖啡產品和奶制飲品上找到自己的最愛。同時，從價格上來說，麥當勞的飲料價格比星巴克低約50美分，而同時又有質量的保證。在麥當勞看來，質量的保證、產品的豐富及合適的價格是最好的競爭武器。事實證明，麥當勞的一家加盟店在1個月份的銷售就攀升了8.1%，這主要歸功於咖啡飲料的加入和早餐的豐盛所致。

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　　在美國市場，麥當勞的咖啡銷售從2006年2月精品咖啡的推出開始，到2007年6月份已經上升了20%，而熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的咖啡銷售08年則上升了34%。這樣看來，麥當勞咖啡的不錯口碑留住了新消費者，也刺激了其它產品的銷售。麥當勞推出新咖啡產品，一可帶來銷售額，二可推動相關產品的聯動，一舉兩得。

　　麥當勞美國公司總裁唐•湯普森甚至信心滿滿的說，“我們會逐漸地把飲料產品從原來的跟餐業務定位轉化爲主導業務，使之成爲消費者光臨的目的。我們的速度、我們提供的方便性、我們能爲消費者提供的價值都會讓我們成爲不可小覷的、不好對付的競爭對手”。

　　豐厚的利潤是原因之一，相關產品拉動是原因之二，將跟餐業務改爲主導業務圖謀更大品類市場是動因之三。

　　星巴克恐慌什麼?

　　按常理來說，內行不懼外行，老手不怕新手，但這次在星巴克身上，似乎不是這麼回事。真的有點內行懼外行，老手怕新手了。那麼，星巴克怕什麼?按照品牌管理的原理來看，一個品牌做到品類的代表，是非常成功的事情，這個品牌代表這個品類，這個品類就是這個品牌。如果一個產品或者服務做到這個境界，他很難懼怕所謂的競爭，因爲，一切競爭都不會有好的結果，更何況是來自外行外部的競爭呢?

　　從星巴克的品牌認知我們知道，他是全球最大的咖啡連鎖店，擁有強大的品牌影響力和粘性極強的目標受衆。其網絡覆蓋與產品服務銷售也讓同類無出其右。從一種層面和意義上來說，星巴克就是咖啡品類的利益代表，誰能對他有所威脅。其實，市場就是被常規打破的，有很多時候，競爭對手不是來自於同行，而是來自於半路殺出的程咬金，這個程咬金給霸主帶來的，一是突然，迫不急防，再就是來勢洶湧，有點勢不可阻檔的架勢。

　　從星巴克與麥當勞的競爭態勢來看，麥當勞是給星巴克來了一個下馬威，語中含義是，不能再讓你一家賣咖啡了，我也要分一杯羹。事實上，麥當勞就是以這個姿態出現的。據《華爾街日報》的報道，爲了賣咖啡，美國麥當勞的餐廳將有一個叫咖啡師的職位。自此，麥當勞在美國的近14000家餐廳將設置咖啡吧，供消費者品嚐由咖啡師精心調製的卡布奇諾、拿鐵、摩卡咖啡以及Frappe飲品(類似於星巴克的星冰樂)。而此次菜單內容的增加是麥當勞近30年來規模最大的一次，氣勢洶猛可見一般。

　　還有一內部文件也顯示，麥當勞的計劃將使公司目前216億美元的年銷售額再進一步，多增加10億美元。麥當勞將向顧客提供拉地斯、穆哈、卡普奇諾和蒸餾咖啡等各式上等咖啡，當中還可選擇添加各種口味。消費過的人士說，麥當勞的咖啡定價比星巴克低五毛錢。

　　與此同時，星巴克雖爲咖啡品類的代表，有着穩定的消費人羣。但也經不住美國奶製品價格上漲，咖啡店林立導致競爭加劇帶來的煩惱。但最大的煩惱可能是來自於麥當勞的跨界竟爭，其它的小店可以忽略不計。因爲麥當勞是一個與星巴克具有同樣競爭力的相關企業，無論是從品牌，服務，產品，質量，還是目標受衆認知與客戶粘性，麥當勞都輕而易舉的就能與星巴克形成競爭的格局。對於麥當勞來說，他只需改變一點點管理與技術，就可以提供與星巴克相當產品與服務，這恐怕是星巴克恐慌的主要原因。

　　這種恐慌，星巴克董事長哈沃德.舒爾茨也有感覺：“我們非常瞭解我們已經創立一個很有吸引力的生意。對我們的做法，其他公司無論只佔1%的市場或大的公司想佔更多市場，都可以學習和照搬。我們現在是防守，也會防守成功。”這句話中有自信也有無奈，我想這種無奈更多的是對麥當勞來說的。

　　事實上，自麥當勞在全美800家連鎖店推出第一個咖啡品牌“非常咖啡”一年半後，又推出限量的試嘗品牌甜茶咖啡和冰咖啡，並逐漸在全世界所有連鎖店都將推出咖啡產品。如果全世界3萬家麥當勞餐廳都開賣咖啡。星巴克的無形壓力巨增，星巴克不能不害怕。一邊的是強大的網絡，一邊是低價的產品，一邊相關的受衆，這三種力量齊齊發力，星巴克又該如何應對。其它動作沒有看到，具說星巴克想在美國市場，嘗試推出一種售價僅爲1美元的咖啡，而且還可向顧客提供無限續杯優惠，以應對麥當勞的競爭。

　　難道這是解決的問題的辦法嗎?

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　　麥當勞與星巴克的競爭比較

　　爲了認清形勢，讓我們分析一下麥當勞與星巴克的的競爭力。

　　一提起麥當勞，多數人想到的是巨無霸，吉士漢堡，奶昔，可樂，蛋筒冰激凌。而說到星巴克，人們聯想到的是濃香的咖啡配以精緻的甜品，以及無線上網的優雅環境。一個是以“餐”爲主，一個是以“飲”爲主的;一個是以“快”文化爲主，一個是以“慢”文化爲主。他們如何形成競爭?

　　讓我們先認識一下星巴克。

　　對於愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳的名字，它最早來源於19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼•梅爾維爾的經典著作——《白鯨——莫比•迪克》的主人公。1971年，傑拉德•鮑德溫和戈登•波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，並完全以自己的理念來經營星巴克，爲公司注入了長足發展的動力。

　　1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市。1996年8月，爲了尋求更廣闊的海外發展，星巴克大力開拓亞洲市場，並進入中國臺灣和大陸。 有了強大的資本後盾支持，星巴克的經營一飛沖天，以每天新開一家分店的速度快速擴張。自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20%以上，利潤平均增長率則達到30%。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成爲北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業雜誌津津樂道。

　　讓我們也再認識一下麥當勞。

　　1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。後由於效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接着先後批准了十餘家特許加盟店。1954年，克羅克作爲麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。克羅克規定特許轉讓費爲950美元，很快他便將麥當勞演繹爲一家優秀的公司，因而人們常常把克羅克視爲麥當勞的創始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在後來的30多年裏，由於克羅克經營有方，麥當勞快餐店成爲發展最快的世界性企業。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟(經營)制度，被世界公認爲快餐店的領導品牌。

　　通過以上情況介紹我們會發現，麥當勞是什麼?表面上看，他就是一家快餐店，是他改變了餐飲業的介質。從而形成了獨有的核心技術與鮮明的形態和巨大的需求。內在來看，他還是一個地產商。實際上，正是麥當勞標準化批量生產漢堡的機械設備，讓他的整個服務價值鏈的快速運轉，至於地產商則是另一個意義上的東西了。

　　麥當勞有強大的品牌，有無所不在的網絡，有精準的目標消費羣，是大衆化餐飲的領導者。

　　麥當勞能成爲全球數量最多的連鎖餐廳，完全是拜他核心介質改變所致。他所提供的決不是一種能滿足我們口福之樂的美味食物，而只是解決一時飢餓的快速食品，他之所以創造了風靡全球的快餐行業翹楚地位，是它與衆不同的自助式服務和標準化批量生產的設備使然。也是麥當勞能成爲第一品牌的核心所在。在快餐業，麥當勞建立一種新形態，形成一種巨大的需求標準。

　　標準化讓消費者覺得這個產品非常放心與安全，和自己的預期非常相符，可以準確無誤的消費自己的所需，這樣鮮明的形態是其它產品難以形成的。這也是麥當勞致的核武器之一。具有強大品牌的麥當勞，可以搭載更多產品，相關與不相關都有可能性，對於咖啡產品是處於相關與不相關之間。

　　接下來，我們再來看看星巴克的競爭力。在我眼裏，星巴克也稱得上是第一品牌，因爲他在一定意義顛覆了咖啡產品的服務，傳統煮咖啡的方式是怎麼樣的?是微火慢慢煮對不對，而星巴克是快餐式的快煮法，煮咖啡方式的變革。實際上，是改變了咖啡產品服務品類的介質，讓咖啡行業的核心服務方式也改變了。介質的改變，讓星巴克不自覺的把消費者需求的中心，由產品轉向服務，再由服務轉向體驗，成功的創立了一種以創造“星巴克體驗”特點的“咖啡宗教”。咖啡產品提供是快的，但消費方式又是慢的，正是這各矛盾感，讓星巴克擁有了別人所沒有的介質。由於核心介質的改變，從而帶來消費形態與需求的改變。

　　星巴克代表了一個品類，他的品牌聯想是清晰的。星巴克就是賣咖啡的,但消費者到星巴克不是爲了喝咖啡，而是享受一種休閒的方式，或者說是享受喝咖啡的時光。賣咖啡的，成功之點不在咖啡而在於消費過程，星巴克的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，把一種獨特的格調傳送給顧客。而咖啡的消費在很大程度上，已變成一種感性文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。煮咖啡的方式讓星巴克賣非所賣，使星巴克成爲了行業內的第一品牌。於是這樣，纔有了消費者透過巨大的玻璃窗，看着人潮洶湧的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，產生一種“雅皮”的快感體驗心情，使忙碌在都市生活中的消費者找到了另一種空間依靠。

　　從消費氛圍來看，星巴克以慢、靜、場所感、空間感取勝，與麥當勞的快、吵、方便感、隨意感相對應。從服務的產品來看，一個龐雜，一個精專;從經營規模來看，一個是世界最大快餐企業，一個是細分的咖啡業世界最大連鎖品牌。一個多元化經營，一個是專業化經營;從競爭實力來看，麥當勞當然強於星巴克;從產品的消費屬性來看，一個是賣咖啡的極佳場所，一個是說不上是最壞場所，不從其它方面來比較，僅從賣咖啡這個角度來看，麥當勞是弱勢的。

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　　麥當勞咖啡很難成功

　　老實講，幾乎大多數人與我的判斷是一樣的，麥當勞要想打敗星巴克短時間內是不可能完成的，這是一場持久戰。甚至可能是一種內耗，對麥當勞自身品牌的影響還會很大。當然，還有一種可能，有麥當勞這個外行加入，讓星巴克開始整理現在固有的問題，形成一種競合相持狀態，未嘗不是一件好事。

　　從產品的特點來看，星巴克的咖啡通常比較濃，容易引誘顧客上癮。從服務上看，星巴克的服務內容比較單調，儘管除咖啡外也提供甜點和簡單的午餐，但是主要銷售還是以咖啡爲主，儘管他曾新增一些口味，讓星巴克的季度銷量增長10%，但這都不是長久之計。實際上，星巴克是一個專業化的品牌，分散品牌的核心支持點，肯定是一個錯誤的策略。

　　麥當勞與星巴克的錯位還是很明顯的。

　　1、麥當勞是快餐，星巴克慢飲;一個是快速果腹，一個是漫漫品嚐。一個是解決功能飢渴，一個是曬曬心情享受，一個看重產品功能，一個不僅僅看產品功能。

　　2、一個咖啡店那深入肺腑的濃香，一個是炸雞腿和薯條的油渣味。

　　3、一個是以兒童青少年爲主的目標人羣，一個是以公司白領爲主的目標人羣;

　　4、一個是爲了快速果腹爲需求地方，一個是爲了談事情說話爲需求的地方;

　　突然之間，賣咖啡的提供了快餐，快餐的賣起了咖啡，相關產品之間，相互之間形成了跨界銷售，誰能贏得終極勝利，結果是，肯定沒有專業的人賣得好。

　　咖啡是金屬勺攪拌咖啡時所發出的叮叮噹噹的" 。當你加了一個通宵的夜班，頭昏腦脹可又不得不出席一個重要的會議時，一杯熱氣騰騰，香氣四溢的咖啡無疑是最適宜的調節。沒考證過喝咖啡是否會上瘋，但是大多數的白領對咖啡的熱愛可謂是 "酷"了，那種優雅而嫺熟地喝着咖啡的動作幾乎成了全體白領族的"寫真照"，咖啡在潛移默化中成了Office的附屬品。也難怪，當人們越來越清晰地認識到自己生活在一輛叫做"疲於奔命"號的生活列車上時，咖啡更當仁不讓地站出來成了舒緩"壓力"的最佳飲品，在這種蕩着奶香、甘甜與苦澀的液體中，緊張工作和生活着的人們找到了一個適合的藉口彼此交換着信息，彼此釋放着憂怨，彼此汲取着溫暖，從而獲得了一種熱情洋溢的生命情調，在這種情調的背後潛伏的是對自由不羈的認同，是對Office規整生活的反叛。

　　因此說，咖啡是一種釋放的文化歸屬，從產品品性來看，是與快餐的核心需求是不同的。快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求爲主，就餐目的更多地體現出消費的基本性和被迫性。現代快餐的製售快捷、食用便利、質量標準、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特徵，更多的表現在社會的基本必需性、消費的大衆普及性，服務的簡便快捷性和經營價位的低廉物美性。

　　以快餐爲核心定位的麥當勞來賣咖啡，完全是硬着頭皮向上攻的辦法，目標人羣，消費環境，產品品質，都有點擰吧，就是換個一個說法來講，創跨界營銷，以撈過界的行爲，去創造新的增長點。如果他能賣成功，那真正是顛覆了咖啡終端營銷的新格局。

　　跨界經營的行爲，在汽車產品類可能被爲創新，但在餐飲業來看，如果成功就是一種顛覆。

　　成功的麥當勞本身並沒有咖啡的品類聯想，咖啡可以做爲快餐的配套服務出現，但他能成爲一個全新亮點嗎?從目前的情況來看，這種可能性極小。

　　不借，麥當勞有巨大的銷售網絡，有相關目標人羣的支持，有較好的低成本控制辦法，一推出產品就有人消費，但要讓咖啡這種產品成爲麥當勞的另一個品牌屬性支持，前進之路並不好走。

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　　以我的經驗來看，麥當營咖啡可能以下幾種結果：

　　一、憑其強大的品牌影響力與網絡渠道，能迅速打開市場，較快贏得目標人羣對產品質量的認知。在產品功能牌上，取得較好成績。此時，對於麥當勞來說，只是多了一個產品而已，並不能說明什麼，在主產品漢堡的強勢影響下，能吸引一部分零時有需求的消費人羣，不可能形成主流。

　　二、麥當勞咖啡沒有機會形成一個品類，只可能是快餐漢堡品類中的一個重要產品而己。且他的消費環境與氛圍不會對星巴克形成正面的衝擊，正如除了星巴克外，還有很多上島咖啡等等一樣，他們只是星巴克這個競爭體例中的一個補充，麥當勞的加入，也是同樣。

　　三、麥當勞咖啡可以是其產品中增長較快的產品，吸引的受衆也只是餐後飲品中的一個分支，不能獨立成一個咖啡品牌。實際上，麥當勞的野心也是這樣，他們看重的並不是咖啡單項產品的獲利能力，而是咖啡所能帶來的邊際效應，既麥當勞全面導入咖啡這項新產品後，蛋糕、點心和早餐的營收就會呈倍數成長。 咖啡對於麥當勞只是一個催化劑產品，他如何能挑戰星巴克呢?

　　四、星巴克賣的是一種文化，還是較爲專一的精神消費，不是一種功能的消費。老實說，如果是功能消費，星巴克的咖啡還真說不是有多好，但他並不是一種功能消費的產品。而麥當勞則是地道的功能產品，至少對於咖啡來說，以現在看，更多的是起飲料的作用，而且是低端市場的層面。

　　五、品牌的建立是焦點性認知的表現，要防止氾濫，新產品開發也要與品牌能形成焦點認知纔是正確的，麥當勞是知名的大品牌，品牌認知較爲清晰明確，比如他的聯想是歡樂，快樂;就是推出咖啡這樣稍微“靜”一點的產品，也不會影響到其品牌影響力，但要有多大的作爲，我覺得不應有多大的奢望，但做爲其它產品的背後推手，較爲現實。

　　六、中國市場是面子市場與跟風市場，人羣類聚還比較清晰，至少現在還不會出現美國市場上給星巴克帶來的那種衝擊，沒有多少人會因爲想喝咖啡而來到麥當勞，況且，麥當勞的咖啡也就是一般的壺煮咖啡，和在家裏或辦公室裏煮的有什麼區別呢?

　　在中國市場上，麥當勞咖啡能有所增長，只能是漢堡和其它主打產品附帶的結果，麥當勞也不能去爲咖啡產品去大打廣告做推廣，這一點是很清楚的。

　　創造品牌的核心是形成品類，跨界營銷的核心是創造新品類，從而形成新的競爭力。麥當勞已經是一個品類的代表，他沒有必要去破壞這種品類代表的形象，就是再推出多少新穎的產品與服務，也是爲這個品類加分，而不是減分。就是經不巨大利益的誘惑有滅掉星巴克之心，還得另建一個品類體系纔行，而不能在現在快餐這個品類中去建咖啡的新品牌，這是不符合消費行業學的，當然不會成功。至於星巴克，要穩住陣腳，專心做好自己的服務。在產品種類，服務形式，消費空間，品牌體驗，目標人羣挖掘上，強化認知，充實文化，加強品牌勢能，特別是做好成本控制，以麥當勞現在的種種舉措看，憾動其地位是很難的。