咖啡行業人員流動性太大！一些館主經常怪國內咖啡師素質低，怪國內咖啡環境不好以至於咖啡師薪資低。薪資不是影響人員流動的唯一原因！作爲領導人，你要知道如何用人，當今世界，企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業的生命所在，在國外的著名企業，都將人才作爲很重要的財產，叫做「Human Capital」。如何管好人才、用好人才、培養和留住人才，則成爲企業在激烈的競爭中成長髮展的關鍵。咖啡館也是如此，你留不住人就別怪來怪去，只怪你自己留不住人才，當然，你的館子也開不了多久。

　　

　　古語云：得人心者得天下！在企業管理中多點人情味，有助於贏得員工對企業的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業，才能在競爭中無往而不勝。大多咖啡館經營中常常拋出問題（Problems）卻沒有解決方案（Solution），事實上一個問題至少有三種以上解決方案。今天重慶百瑞斯塔咖啡西點調酒培訓學院就帶來一系列解決咖啡館人員流動性大的解決方案。

　　

　　1.人心都肉長的，你對人家好，人家不傻！

　　

　　“北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因爲覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。”－這個寓言告訴我們，硬的不行，就來軟的。對員工要尊重、要關心。人心都是肉長的，世上沒有那麼多白眼狼。所以就咖啡館館主別自欺欺人，你真正對自己的員工好，人家不會走。古語云：得民心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工纔會爲企業的發展死心塌地地工作。在企業管理中多點人情味，少些銅臭味，有助於培養員工對企業的認同感和忠誠度。有了這些，企業在競爭中就能無往而不勝。自私的咖啡館主們，好自爲之吧。

　　

　　2.咱們都是合夥人！

　　

　　美國的一個家庭用品公司把銷售人員稱作Partner。公司非基層職位有90％以上是公司人員填補的，公司400名部門負責人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成爲真正的“同仁”。所有的員工都可以在任何時候以低於公司股票價格的15%購買。以此得到的報償是，公司人才流失比零售業的平均水平低20％。“二人同心，利可斷金。”企業員工有了共同的目標與使命感，就會風雨同舟，無往不勝。建議開咖啡館合夥人超過三個，但是對有能力、有緣份的員工，適當的給予股份對於某些人來說是可以把他們留住的。但是這一招慎用，要用到對的人身上。

　　

　　3.愛你等於愛自己！

　　

　　力的作用是相互的，人與人之間的關係也是如此。“行爲孕育行爲，你對我友善，我對你也友善，如果你對我不友好，我也不可能友好的對待你”。成功的第一步就是要先存一顆感激之心。時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人爲你所做的一切懷有敬意和感激之情，及時地回報別人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。你怎樣對待別人，別人就會怎樣對待你。人際關係就是善意關係，人是三分理智七分感情的動物。士爲知己者死，從業者可以爲認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。給予就會被給予，剝奪就會被剝奪，懷疑就會被懷疑，愛就會被愛，恨就會被恨，幫助別人也是幫助你自己。無數的事實證明：及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，這不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。嫉妒別人不僅難以使自己“見賢思齊、虛心向善”，而且也會影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因爲一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以“一報還一報”的心理，他也不會對你太客氣。

　　

　　4.“以人爲中心”的人性化管理

　　

　　這一法則與“依規章制度爲中心”形成對立，管理方式因人而異，重點來看不同員工的不同需求。也就是咱們中國人常說的「以人爲本」，雖然在國內的企業沒幾個領導會做到這一點。但這一管理法則需要管理者超有魅力，對員工有內在驅動力，而不是依照規章制度來管理人，也不是依靠權利來對員工進行發號司令。但是在咱們中國，國人的奴性思想比較強，自覺性不高，所以如果這樣管理很可能會散架子。最好有一個人唱白臉、一個人唱紅臉。還有就是對不同人的特殊需求有的時候也要給予寬容的。比如說女生的例假時腹痛，你還讓人家忍者繼續做咖啡、男人不抗東西讓女人抗等等，那就不是人做的事情了。人心都是肉長的，不是麼。

　　

　　5.不尊重員工，就等於不尊重事業！

　　

　　這是由哈佛商學院教授Rosabeth Kanter女士提出來的。她認爲，尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領導者應該具備的職業素養，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。只有員工的私人身份受到了尊重，他們纔會真正感到被重視，被激勵，做事情纔會真正發自內心，才願意和經理打成一片，站到經理的立場，主動與經理溝通想法探討工作，完成經理交辦的任務，甘心情願爲工作團隊的榮譽付出。在一些國內的咖啡館裏，經常看到館主翹著二郎腿對自己的員工呼來喝去，一點也不尊重，更別提員工如何享受工作。大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領導魅力的經理，有著高度的自覺性和進取精神，把工作視爲生活中的重要內容，願意爲自己喜歡的工作付出，願意爲尊重自己的經理分憂解難。如果持續受到尊重，持續得到認可，員工們願意和經理成爲朋友，成爲互相促進的工作夥伴。另外，咖啡館館主應該給員工更多的屬於自己的工作時間和機會，依據二八定律，員工自己喜歡的的工作只佔全部的20%，如果能給員工時間讓他們做好這部分他們喜歡的工作，相信他們的工作會更有效率，更有成績。你無須時刻都對員工灌輸所謂的敬業奉獻，你也不用害怕員工自己管理不好自己。你應該對員工的自我管理水平抱有信心，對他們進行指導和幫助，幫助他們樹立信心，幫助他們正確認識和評估自己，幫助他們有效規劃自己的工作，安排好自己的時間，提高必備的工作技能和知識的儲備，提高工作的效率。

　　

　　6.別老是抓住人家小辮子不放！

　　

　　有些咖啡館館主總是看員工不順眼，這個不好，那個不對。有的時候，員工感覺到完全被盯死，那當然要走！這樣的咖啡館老闆不知道，總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。根據心理學角度來講，當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因爲他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣纔會起到殺一儆百的作用，才能體現規章制度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做"好好先生"，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全部下麵子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。但有些時候，當員工放蕩不羈時，該批評還是要批評的，進行批評時，要藉以委婉、含蓄、隱蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表達本意，揭示批評內容，引人深思和領悟。

　　

　　7.做到「親密有間」！

　　

　　“生物學家爲了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，爲了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因爲忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反覆復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。”－－這個定律告訴我們，無論是咖啡館館主，還是員工，應該做到「親密有間」。只有像刺蝟一樣，找到相互最適當的關係，纔可以一起渡過這漫長的寒冬。

　　

　　8.規章制度面前人人平等

　　

　　這是西方管理學最典型的管理法則。又稱懲處法則，規章制度面前人人平等。它是將懲罰作爲管理的一種基本方法：一個組織必須具有大家遵循的行爲準則，當一個組織的行爲準則的底線被突破的時候，必須給予恰當的懲罰。“熱爐法則”指導我們“三性”，即即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。熱爐法則還有其他的解釋，當你靠它太近就會感到很燙甚至被灼傷；當你離它太遠，就感受不到它的溫暖；保持適當的距離，你纔會得到溫暖和保護。這個原理告訴我們，當我們遵守制度、執行它就能給我們帶來益處；當我們違反制度，就必然會給我們帶來傷害。利用到咖啡館的人事管理上來看，喜歡熱爐法則的一定是一個獎罰分明的人，看上去有點殘酷，其實也有其好用的道理。那規章制度說事，其實更加清楚明瞭，而且實施起來，對事不對人。但是就怕你使用火爐不當，把員工一個個地燙走了。

　　

　　9.增加管理的透明度

　　

　　金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目瞭然地觀察到缸內金魚的活動情況。這就是“金魚缸法則”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理進行改進。金魚缸效應運用到管理中，就是要求領導者必須增加規章制度和各項工作的透明度。各項規章制度和工作有了透明度，領導者的行爲就會置於員工的監督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業、愛崗和創新的精神也必將得到昇華。 務必記住：透明公開是防止腐敗和不正之風的法寶之一。咖啡館可以不正規，規章制度不成熟，但不能不透明。可惜中國的咖啡館老闆就是看不到這一點。

　　

　　10.別小心眼！

　　

　　“每個人都僱用比我們自己更強的人，我們就能成爲巨人公司，如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能做出比你更差的事情。”－－這是奧美集團創辦人奧格爾維老爺爺說的，因爲他的這句話，奧美集團成爲了全世界最棒的廣告公司，這個公司捧紅了American Express、芭比娃娃、旁氏、福特、Maxwell、可達等等，中糧集團、中國移動和聯想都是他的客戶。這個定律源於奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說："大家打開看看吧，那就是你們自己!"於是，他們一一把娃娃打開來看，結果出現的是：大娃娃裏有個中娃娃，中娃娃裏有個小娃娃。他們繼續打開，裏面的娃娃一個比一個小。最後，當他們打開最裏面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是："如果你經常僱用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都僱用比你高大的人，日後我們必定成爲一家巨人公司。"前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，後一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以後的歲月裏，他們都盡力任用有專長的人才。

　　

　　奧格威法則強調的是人才的重要性。一個好的公司固然是因爲它有好的產品，有好的硬體設施，有雄厚的財力作爲支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物，並不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優秀人才纔是最重要、最根本的。所以，作爲咖啡館館主，不要怕招比自己強的人。

　　

　　11.不要愛屋及烏，也不要全盤否定！

　　

　　暈輪效應最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克於20世紀20年代提出的。光環效應(Halo Effect)又稱“暈輪效應”、“成見效應”、“光圈效應”、“日暈效應”、“以點概面效應”、“月暈效應”，它是一種影響人際知覺的因素。指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。一個人的某種品質，或一個物品的某種特性一旦給人以非常好的印象，在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。這種愛屋及烏的強烈知覺的品質或特點，就像月暈的光環一樣，向周圍瀰漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應爲光環效應。和光環效應相反的是惡魔效應。即對人的某一品質，或對物品的某一特性有壞的印象，會使人對這個人的其他品質，或這一物品的其他特性的評價偏低。對咖啡館的日常管理可不能感情用事，否則就會帶來員工的不公待遇，小心被告。

　　

　　12.真金不怕火煉！

　　

　　蘑菇管理定律一詞來源於20世紀70年代一批年輕的電腦程式員的創意。由於當時許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態度，所以年輕的電腦程式員就經常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。電腦程式員之所以如此自嘲，這與蘑菇的生存空間有一定的關係。蘑菇的生長特性是需要養料和水分，但同時也要注意避免陽光的直接照射，一般需在陰暗角落裏培育，過分的曝光會導致過早夭折。古時，蘑菇的養料一般爲人、獸的排泄物，雖不潔但爲必需品。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇” 的經歷，對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中儘可能汲取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。古人云：“喫得苦中苦，方爲人上人”、“天將降大任於斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”。喫苦受難並非是壞事，特別是剛走向社會步入工作崗位，當上幾天 “蘑菇”，能夠消除很多不切實際的幻想，也能夠對形形色色的人與事物有更深的瞭解，爲今後的發展打下堅實的基礎。“蘑菇”經歷對於成長中的年輕人來說猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠不會成爲展翅的蝴蝶，所以平和的走過生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經驗，儘快成熟起來。當然，如果當“蘑菇”時間過長，有可能成爲衆人眼中的無能者，自己也會漸漸認同這個角色。所以，對於咖啡館館主來說，如果招新人進行培養，一定要從髒活累活開始做，不能放權，更不能直接面對客人，只有一點一滴做起，纔會學到真東西。

　　

　　13.你想改變世界，你就能改變世界！

　　

　　貝爾效應是由美國佈道家、學者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會在內心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路－－把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峯。成功其實並沒有想象得那麼難，他有時需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！不論環境如何，在我們的生命裏，均潛伏著改變現時環境的力量。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那麼世界就會變成你想要的模樣。你可以達到成功的最高峯，也可能在庸庸碌碌中悲嘆。而這一切的不同，僅僅在於你是否有成功的信念！很多事情我們不敢做，並不在於它們難，而在於我們不敢做。其實，人世中的許多事，只要想做，並相信自己能成功，那麼你就能做成。所以，對那些說你不會成功、你生來就不是成功者的料、成功不是爲你準備的等等閒言碎語，你完全可以置之不理，你要用行動來證明自己的能力。想著成功，你的內心就會形成爲成功而奮鬥的無窮動力。不管遇到什麼困難，都要堅信自己一定能成功，那麼，最終你也一定會成功。要知道，你來到世間就是爲了取得成功！還要告訴自己的就是：不放棄,再怎麼都不放棄!

　　

　　14.趕走難弄的人！

　　

　　意思是一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒裏，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例並不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。一個人的品質是多年養成的，企業就是在用人，不需要再揹負育人的義務。不合適的，不能融入企業文化的，儘快使之離開，對企業是一個好處，對當事者也未必不是一件好事。這樣的處置，也許企業是要付出代價的，這種代價，值！作爲咖啡館館主，一些害羣之馬不能姑息養將，不能用的千萬別留着；作爲員工，覺得老闆不對，也不要昧着良心做人，趕緊走人！

　　

　　15.不是所有人都愛錢！

　　

　　美國西雅圖華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方於是順從了教授們的意願，取消了這項計劃。教授們爲什麼會反對呢?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。爲什麼校方又會如此尊重教授們的意見呢?原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以願意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼爾山峯，開車出去還可以到一息尚存的火山---海倫火山。他們爲了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱爲"雷尼爾效應"。

　　

　　16.寧要一個諸葛亮，不要三個臭皮匠！

　　

　　大名鼎鼎的美國蘋果公司前任老闆Steven Jobs。喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他曾在一次講話中說：“我過去常常認爲一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認爲能頂５０名。” 由於蘋果公司需要有創意的人才，他大約把四分之一的時間用於招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度瞭解與適應公司的文化氛圍和環境。所以，對於一個咖啡館館主來說，可以招到像舒展這樣的咖啡師，出多少錢都願意！

　　

　　17.企業生存的最大課題就是培養人才

　　

　　號稱日本兩大百貨公司之一的「大榮百貨公司」創建於1957年。初創時的大榮公司只是大坂的一家小百貨店，職工13人，後來擴展到經營糖果、餅乾等食品和百貨。大榮公司的經營決策是：重視對人才的培養，由此走上了成功的道路。大榮公司提出的“企業生存的最大課題就是培養人才”，被人們稱爲“大榮法則”。人才的培養是決定企業生存和發展的命脈，企業的發達，乃人才的發達；人才的繁榮，即企業的繁榮。企業未來的生存和發展應著眼對人才的培養。在企業的發展中，設備條件的提高遠遠沒有員工素質的提高重要。要提高員工的素質，就要隨時隨地的開展員工教育與培訓工作，啓發員工的思想，更新員工的技術。人才建設是任何一個企業生存、發展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養事關企業的成敗！

　　

　　18.以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人

　　

　　海潮效應，海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮，此乃海潮效應。其實就和「亂世出英雄」一個道理。作爲咖啡館館主，想要留住人，看你怎麼給他畫餅。但這個餅，不是畫了就完了，而是一直畫下去。