營銷與好點子無關，營銷關乎的是連貫性和可信度。許多管理派在做決定時會衡量這個想法對他個人的影響，比如“我喜歡它”或“我不喜歡這樣”。通常導致判斷天平失衡的是“驚喜”因素：“我從來沒有想到過這個。”

　　用戶接受或拒絕一個新想法不僅要看其實質內容，也要看這個新想法是否與他們對這個品牌的認知相匹配，這影響着人們對新想法的接受程度。而通過信任體現出來的可信度是建立品牌的基礎。

　　里斯指出，廣告的三個最重要的規則曾經是：重複、重複、重複，以鞏固、強化品牌認知;而今天，這最重要的規則似乎變成了：好點子、新穎、花哨。

　　管理派認同複合品牌，營銷派認同單一品牌

　　很多公司的執行官都要把企業的名字放在所有的產品品牌名字上，舉個例子，幾年前，“行家之選”(Taster’sChoice)超越麥馨(Maxim)成爲美國市場上結晶即溶咖啡的第一品牌，好名字發揮了重要作用。事實上，雀巢公司管理層曾想把這個產品命名爲“金雀巢”(NescafeGold)，試圖利用雀巢“全球銷量最大的速溶咖啡”的品牌優勢。

　　但又過了幾年，雀巢總部中的管理派終於還是堅持了一己之見，從2003年開始，把“行家之選”正式改爲“雀巢行家之選”。但顧客可不會這麼稱呼它，太拖沓冗長了，顧客還是叫它“行家之選”。複合品牌策略不過是增加了一個令人混淆的因素而已。

　　在里斯看來，強大的品牌是那些能代表自身的品牌，不帶有公司和主要品牌的任何標註。如果雀巢公司收購了紅牛，紅牛應該改爲“雀巢紅牛”嗎?在營銷派看來，這可太傻了。

　　每個新品類都是建立新品牌的機會，但仍有很多企業選擇沿用已經知名的企業品牌，而錯失了打造新品牌的黃金機會。例如，如果索尼想讓Mavica成爲能代表數碼相機的品牌，它在推出時就不應該帶有索尼這個名字，不應該是SonyMavica。

　　複合品牌戰略就像是蹺蹺板，如果一個品牌提升了，另一個品牌就會下降。而從另外一個角度來看，做爲一個品牌，索尼是強大的，但作爲一家公司來說，公司很糟糕。過去10年(以作者成書時間爲準)，索尼的純利潤率只有1%。

　　管理派指望不斷的增長，營銷派指望市場的成熟

　　一個成熟的品牌(是說品牌，不是公司)在不斷發展的過程中遲早會達到一個最佳的點，此後的銷售額增長只來源於人口增長和通貨膨脹。如果麥當勞已經達到了它的最佳銷售水平，那麥當勞的營銷戰略該如何調整呢?麥當勞應該放棄義務增長嗎?當然不。它可以選擇推出新的品牌進行新一輪同樣的循環：起步——積累增長——成熟。想想如果寶潔堅持做肥皂，它今天會發展到什麼程度?

　　麥當勞菜單上不斷增加的菜品種類有意義嗎?對管理層來說是有意義的，但對營銷來說沒什麼意義。如果想要建立一個主導性品牌，需要在心智上代表某一樣東西，當菜單上的花樣越來越多時，消費者也就不知道麥當勞代表什麼了。

　　管理派傾向扼殺新品類，營銷派傾向開創新品類

　　新品類的建立者通常是一家發展初期或規模較小的公司，希望通過推出能主導一個新興品類的新品牌來與規模更大的公司競爭。

　　當金霸王鹼性電池在美國問世時，電池市場正被永備的碳鋅電池所主宰。鹼性電池的電量是碳鋅電池的2倍。永備的管理層希望“電器電池”能保持在一個品類中，其中包括鹼性電池、碳鋅電池等多種產品。作爲領先者，永備希望主導這個品類。但這是不可能的，在金霸王的營銷影響下，消費者認識到了兩個品類的不同，而且鹼性電池更耐用，金霸王得以主導這個新品類。而當永備的管理層最終明白不可能將這一新品類扼殺時，馬上又推出了自己的鹼性電池品牌：勁量，但已爲時已晚。金錢、創意都無法彌補早已錯失的時間。