東莞“很多人咖啡館”轉讓 衆籌行業缺失標杆

　　最近，聽到了兩則關於“衆籌”的故事，先是以衆籌模式創建的東莞“很多人咖啡館”貼出轉讓告示，繼而有媒體曝出，位於杭州西湖區跑馬場路上的與很多人咖啡“系出同門”依靠衆籌模式創建的“聚咖啡”成立一年來的日子也不好過。此後，又傳出青島本地一家早期成立的衆籌餐廳也面臨經營難題，爲了降低成本，餐飲部門已經縮減，只保留銷售部門。

　　與此形成鮮明對應的是，以微信朋友圈爲主渠道的衆籌模式正在大行其道，往往一個項目從發佈到衆籌成功只需幾天時間，衆籌的範圍也從最初的咖啡廳、餐廳拓展到大米種植、股權投資等新領域。格局發展如2012年左右的大學路咖啡館時常流傳的一句話“今天，大學路某某號的咖啡館關門了;今天，大學路某某號的咖啡館開業了”。

　　冷眼一看，每個衆籌項目都有成功的必然因素，項目本身是市場需求的項目，衆籌股東各個是精兵強將甚至不乏老闆和企業高管，募集的資金也往往超過項目本身運營的需求，在看似“不成功都不可能”的背後，一個個失敗的衆籌項目告訴我們另外一個道理，就是強大的組合未必是成功的組合。

　　以我最近兩年關注衆籌項目的行駛軌跡來看，多數失敗的衆籌項目大體都經歷兩個時期，早期的“人人都想管事”和後期的“誰都不想管事”。一羣強大個體在一起都想管理一個項目的結果就是效率低下和管理團隊的無所適從，但這個難關很容易突破，大股東或者發起股東通過對管理權限的收繳就可以順利解決。最大的難題在於在一個看似每個人都公平的平臺上，在管理權集中後如何激發每個人的能力，這是一個看似簡單的問題，但實際上，很多衆籌項目變成僵死項目就是從這裏開始埋下失敗的病毒。

　　當然，這裏有很多人性的原因摻雜在其中，有兩個最簡單老舊的故事：一個三個和尚沒水喫，一個是天鵝、狗魚和大蝦從不同方向拖一輛小車，第二個預言時常是第一個故事的升級版本，衆籌最終演變成“衆愁”。

　　說來說去，在衆籌模式風風火火和各種弊病集中迸發的時代，就衆籌本身來說，太需要成功的標杆和持久化經營的樣本了。從這點來看，衆籌尚未成功，管理仍需努力。