星巴克供應鏈管理案例

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　　從咖啡豆到一杯香醇咖啡，要經歷一段很長的供應鏈里程。全球最大的咖啡連鎖店星巴克，歷經不景氣時期的銷售量下滑、營運成本上升的壓力，他們的供應鏈改革之路值得借鑑。

　　星巴克在全球51 個國家有超過16,700 家零售店， 每週約有500 萬客人上門消費， 在2008 年全球金融海嘯發生的時候，星巴克發現營收逐漸下滑，但是營運成本卻不斷上升，以美國本土爲例，供應鏈營運成本從以往每年約7500 萬美元增加到8250 萬美元，但是營收卻比同時期下滑10%。

　　這樣的原因，有一部份是來自星巴克內部，因爲爲了在全球快速展店，就必須找當地的物流服務供應商，由於“展店”是首要目標，自然很難兼顧供應鏈最佳化的議題。

　　星巴克的供應鏈改革來自營收的壓力，因此高層主管自然大力支持改革計劃，而改革的重任，落在剛到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。

　　任何的改善都是從瞭解現況開始，例如各分店都會發生哪些問題?物流成本都耗費在哪些地方? Gibbons 也做了同樣的事，經過一段時間的分析之後，他發現竟然所有分店僅有不到50% 的到貨準時率。

　　爲深入瞭解這個問題的原因，Gibbons 親自到那些特別有問題的分店瞭解配送到貨的狀況，並實際訪談分店員工，瞭解日常到貨作業程序。經過成本分析後，Gibbons 發現原來物流成本中，有高達60 ～ 70% 的“物流外包”成本，這讓物流成本快速上升，特別是外包的供應商愈多，反倒使得配送的單價不斷上升，星巴克本身也失去了物流主導權，造成被委外供應商綁架的局面。

　　爲解決這個問題，Gibbons 規劃了一個三階段的供應鏈改革方案，並向董事會呈報。首先，星巴克必須重新組織其“供應鏈”部門，並且讓各部門更清楚其工作執掌。

　　Gibbons 充分應用了美國供應鏈協會所提出的供應鏈四大活動，也就是規劃(plan)、採購(source)、生產(make)、配送(delivery)。因此只要是牽涉到“規劃”活動的人，不管是採購規劃、配送規劃、需求預測規劃……都納編到單一的規劃部門。

　　採購部門的整合更有意思，Gibbons 將採購部門再劃分出“咖啡類”與“非咖啡類”二個單位，每年星巴克在非咖啡類(如分點所需的傢俱、烹調設備、麪包等)採購中需支出25 億美金，而每年光咖啡類的採購金額就高達6 億美金。比較之後我們不難發現，購買咖啡的支出費用在總支出費用中佔有很高的比例。

　　其餘只要牽涉到“生產”事務的部門，都納編到生產部;而關於物流、倉儲、配送的人力，則全部納編到“配送”這個部門。

　　以往烘培廠與配送店面之間可能沒有具體關聯，現在也改爲一個烘培廠僅負責其周邊一定距離的店面，縮短配送距離後，配送的可靠度自然會增加。在美國，星巴克自己擁有四座咖啡加工廠，分別坐落於華盛頓州、內華達州、賓州，2009 年則是加入了加州的第四座工廠。第四座工廠開始運轉後，所有工廠的工作時間就從原本每週七天變成每週五天。

　　建立一個全球、單一的供應鏈對星巴克是很重要的，星巴克的咖啡豆來自拉丁美洲、非洲、亞洲，最主要的咖啡消費地則是歐洲與美國，這些大量的咖啡豆都是透過海運貨櫃運輸的。

　　爲了評估供應商，星巴克對供應商實施了完整的評量系統，這個評量系統有很多的尺度，但是評量的方法非常簡單。舉例來說，供應商應配送10 個棧版，卻漏了一個棧板未到，則評爲“0”;反之，如果供應商於預計到貨的時間準時出現，則評爲“1”，這樣的簡化系統，每個員工都看得懂，也知道怎麼回報，資訊系統的設計也變得簡單，因此可以精準的評估每家供應商的績效，評估的結果則作爲後續議約的參考。如果供應商要漲價，星巴克也有充足的數據證明該供應商是否應該漲價。

　　其次則是解決配送到店不準時的問題，同時也要降低物流成本，具體的作法就是透過與供應商的合約談判，減少委外供應商的數量，讓繼續合作的供應商有更大的配送量，因而可以導入更好的資訊系統以串聯星巴克與配送供應商之間的資訊往來。

　　這些供應鏈改革的基礎工程，星巴克都做對了，因此員工也看到未來的希望，並且有更大的信心迎接未來的供應鏈挑戰。

　　星巴克在全球享有的高知名度，自然要承擔較多的“社會責任”。星巴克也注重“永續發展”，也就是其供應鏈管理已經進階到供應鏈的“邊界”，包括咖啡農的福利、土地利用、水資源管理等供應鏈上游邊界。在下游邊界方面，星巴克高層宣佈，自2015 年起，所有的外帶杯全部都要達到“回收”、“再生”的目標，因此這給星巴克帶來另一個“逆物流”的問題。

　　讓供應鏈管理達到邊界管理，是整個供應鏈管理的最高境界，因爲管理可以看到最源頭的問題與最末端的問題，並且直接從根本解決問題，例如提升咖啡農的福利、協助咖啡農進行農作記錄、生產履歷追溯，協助消費者解決廢棄咖啡杯的問題，這樣的做法有助於產生更多創新供應鏈以及降低成本的新方法。